Benarkah Wajah Sekolah ada pada Kepala Sekolah

Benarkah Wajah Sekolah ada pada Kepala Sekolah
Xaviery
03-02-2004

Biasanya di awal tahun ajaran baru para orang tua menjadi pusing memikirkan kelanjutan pendidikan putera-puteri mereka. Berhadapan dengan biaya sekolah yang mahal dan beban ekonomis yang berat rasanya tak kuat lagi hidup di dunia ini. Alhasil, mereka cenderung memilih sekolah negeri. Kalau pun ada sekolah swasta maka lebih sering putera-puterinya diarahkan kepada sekolah-sekolah swasta yang gencar promosinya, walaupun belum mengetahui apa yang sebenarnya yang ada dan akan terjadi. Ada juga orang tua yang sering mengklarifikasi eksistensi sekolah dan kemajuannya sehingga melihat prospek sekolah sebagai wacana utama sebelum menjatuhkan pilihan.

Namun sedemikian urgennya wacana mengenai kemajuan sekolah tidaklah lebih urgen bila orang memberikan atensinya pada kiprah kepala sekolah. Eksplorasi argumen dapat diberikan pada pernyataan ini.

Pertama, kepala sekolah adalah pelaksana suatu tugas yang sarat dengan harapan dan pembaharuan. Kemasan cita-cita mulia pendidikan kita secara tidak langsung diserahkan kepada kepala sekolah. Optimisme orang tua yang terkondisikan pada kepercayaan menyekolahkan putera-puterinya pada sekolah tertentu tidak lain berupa fenomen menggantungkan cita-citanya pada kepala sekolah. Peserta didik dapat belajar dan membelajarkan dirinya hanya karena fasilitasi kepala sekolah. Seonggokan aturan dan kurikulum yang selanjutnya direalisasiakan oleh para pendidik sudah pasti atas koordinasi dan otokrasi dari kepala sekolah. Singkatnya, kepala sekolah merupakan tokoh sentral pendidikan.

Kedua, sekolah sebagai suatu komunitas pendidikan membutuhkan seorang figur pemimpin yang dapat mendayagunakan semua potensi yang ada dalam sekolah untuk suatu visi dan misi sekolah. Pada level ini, kepala sekolah sering dianggap satu atau identik, bahkan secara begitu saja dikatakan bahwa wajah sekolah ada pada kepala sekolahnya. Di sini tampak peranan kepala sekolah bukan hanya seorang akumulator yang mengumpulkan aneka ragam potensi penata usaha, guru, karyawan dan peserta didik; melainkan konseptor managerial yang bertanggungjawab pada kontribusi masing-masingnya demi efektivitas dan efiseiensi kelangsungan pendidikan. Akhirnya, kepala sekolah berperanan sebagai manager yang mengelola sekolah. Sayang sekali kalau kedua peran itu yakni sebagai tokoh sentral dan manajer dalam sekolah diharubirukan oleh ketakmampuan mengatasi aneka krisis yang ada dalam sekolah.

Krisis Kepemimpinan

Dualisme kurikulum nasional seakan-akan memberikan pekerjaan rumah tersendiri bagi kepala sekolah. Demi standarisasi dan uniformitas, kepala sekolah menerima semua mata pelajaran resmi milik para konseptor pendidikan. Sayangnya, peserta didik dikorbankan oleh beban pelajaran yang kian menekan. Pengembangan kurikulum dengan cara menambah mata pelajaran alternatif bukannya menambah gairah belajar peserta didik malah memposisikan peserta didik sebagai robot kurikulum. Belum lagi ada pekerjaan rumah yang mesti diselesaikan. Kapan mereka bermain? Kapan mereka bersosialisasi dengan lingkungan? Sekolah betul-betul tidak membebaskan peserta didik.

Kemasan kurikulum yang rapi itu pun masih belum bisa direalisasikan. Peserta didik dibiarkan mengembara tanpa seorang fasilitator secara berlarut lama. Kalaupun ada maka kualitasnya pun tak bisa dibanggakan karena selalu menunggu instruksi dari kepala sekolah. Bukankah peserta didik harus memperoleh ilmu pengetahuan? Bukankah mereka wajib menuntut hak mereka bila sudah melunasi kewajibannya?

Krisis itu kian menghantu ketika kepala sekolah tidak lagi melihat rekan-rekannya sebagai sumber daya yang cukup potensial demi kemajuan sekolah. Hal ini ditandai oleh berbagai kebijakan dan keputusan yang kurang partisipatif. Ada kesan seolah-olah mau kerja sendiri. Loyalitas buta dari mitra kerjanya malah dibanggakan. Kebiasaan buruk dalam memberikan sterotip yang irrasional bercokol akrab pada insan sentral ini. Orang yang kritis menyiasati keadaan kerapkali dianggap musuh yang segera disingkirkan. Itu pertanda rendahnya intelektualitas dan gagal membangun suatu team work yang solid. Roh apa yang merasuki insan-insan ini? Barangkali nafas politik orde baru yang telah sekian lama menggerogoti dunia pendidikan sehingga kepala sekolah begitu egois dan sentralistik. Sangat disayangkan bila masyarakat sebagai owner pendidikan membiarkan seorang tokoh sentral sekolah bertindak otoriter dan tak mampu mengelola konflik. Lebih konyol lagi, ketika sang kepala sekolah harus lari dari persoalan yang ditimbulkan akibat keputusan yang sentralistik dan bingung mencari solusi yang akomodatif.

Krisis itu kian membara apabila kepala sekolah tidak mengetahui tugasnya sebagai kepala sekolah. Bukankah dia adalah seorang planner, organizer, actuater dan controller? Tidak ada tanda-tanda bagi sebuah manajemen yang teratur. Komunikasi yang interpersonal dengan rekan kerja tidak banyak dilakukan. Manajemen waktu, kurikulum, system informasi dan pembagian tugas yang jelas kepada para wakil-wakilnya seolah-olah sudah ada tetapi tanpa arah yang pasti.

Mekanisme komunikasi yang melahirkan suatu keputusan penting terpenjarakan dalam persepsi yang keliru akibat tak bisa membedakan antara pertemuan dan pengumuman sehingga sesuatu yang urgen dan bahkan harus segera dipecahkan malah dibuat dalam bentuk pemberitahuan yang tak menuntut banyak masukan dan tanggapan. Kesannya, kepala sekolah itu orang yang sudah banyak pengetahuan dan pengalaman sehingga meremehkan input yang datang dari grassroot. Sang kepala sekolah jarang berada di kantor, super sibuk, gemar menghadiri pertemuan di luar sekolah. Ironisnya, kepala sekolah yang sibuk itu tidak mengetahui perkembangan informasi yang mungkin sangat berguna bagi peserta didik dan perkembangan rekan-rekannya. Kedisiplinan sebagai alasan bagi pemecatan bawahan tetapi kepala sekolah sering tidak masuk sekolah dan berdalil mengikuti meeting yang begitu urgen dan tak terwakilkan.

Kegagalan sekolah sebetulnya sudah diambang pintu bila letak prioritas kebutuhan sekolah bukan pada kualitas intern tetapi pada promosi dan sensasi. Kecanggihan sekolah dimegahkan pada deretan CD komputer sambil melupakan ketersediaan buku dan majalah yang merangsang kesadaran membaca peserta didik. Kepopuleran sekolah terletak pada seberapa jumlah masyarakat yang mengetahui bahwa sekolahnya sudah terjamah oleh teknologi canggih yang menyajikan pembelajaran via media OHP/LCD Projecktor sambil terlena dalam kebodohan melihat efek negatif dan efektivitas dari penggunaan fasilitas itu. Seberapa banyak waktu yang dipakai untuk menggerakkan mouse komputer? Apakah cocok media ini dipakai dalam pembelajaran seperti matematika. Menulis angka-angka, rumus dan proses kerja matematika di papan tulis itu juga merupakan suatu proses belajar. Jadi, tak perlu meremehkan fasilitas pembelajaran yang sudah dipakai bertahun-tahun lamanya.

Upaya sensasional menjadi kontraproduktif bila masyarakat dikibuli pada janji-janji yang muluk bukan pada kenyataan yang seharusnya ada. Masyarakat manakah yang membiarkan anak-anaknya kecewa akibat termakan janji? Pemerintah mana yang membiarkan generasi penerus bangsa terjebak dalam arus propaganda tanpa hasil yang real? Pemilik sekolah manakah yang membiarkan asetnya hancur berkeping-keping akibat ulah dari sang kepala sekolah yang tak tahu diri? Atau, peserta didik manakah yang berhasil digembleng karena penipuan yang terselubung?

Manajer di Sekolah

Mengimbangi krisis yang ada, kepala sekolah tidak hanya dituntut sebagai educator dan administrator, melainkan juga harus berperanan sebagai manajer dan supervisor yang mampu menerapkan manajemen bermutu. Indikasinya ada pada iklim kerja dan proses pembelajaran yang konstruktif, berkreasi serta berprestasi.

Manajemen sekolah tidak lain berarti pendayagunaan dan penggunaan sumber daya yang ada dan yang dapat diadakan secara efisien dan efektif untuk mencapai visi dan misi sekolah. Kepala sekolah bertanggung jawab atas jalannya lembaga sekolah dan kegiatannya. Kepala sekolah berada di garda terdepan dan dapat diukur keberhasilannya.

Pada prinsipnya manajemen sekolah itu sama dengan manajemen yang diterapkan di perusahaan. Perbedaannya terdapat pada produk akhir yang dihasilkan. Yang dihasilkan oleh manajemen sekolah adalah manusia yang berubah. Dari yang tidak tahu menjadi tahu, dari yang tidak berpengalaman menjadi berpengalaman, dari yang tak bisa menjadi bisa. Sedangkan sasaran manajemen perusahaan itu pada kualitas produksi benda-benda mati. Jadi, manajemen sekolah berandil kuat pada pembentukan kualitas manusia yang merupakan generasi penerus bangsa. Atensi masyarakat yang telah teralienasikan akibat propaganda wacana teknologi dalam pembelajaran harus segera diobati dengan mengedepankan wacana kualitas kepala sekolah. Realitas sekolah itu dimanage oleh kepala sekolah bukan pada kata-kata para marketer yang mengejar target siswa demi perolehan bonus.

Para ahli manajemen seperti Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,18) melihat bahwa salah satu input strategis bagi langkah maju perusahaan adalah membentuk konsep yang berbasiskan sumber daya manusia demi suatu profitabilitas yang tinggi. Tak ada salahnya konsep ini dipakai di sekolah. Secara sederhana dapat diterjemahkan bahwa keberhasilan sekolah tergantung pada teknik mengelola manusia-manusia yang ada di sekolah untuk suatu keberhasilan yang tak terukur nilainya yaitu pemanusiaan manusia dalam diri peserta didik dan penghargaan bagi rekan-rekan pendidik sebagai insan yang kreatif dan peduli akan nasib generasi penerus bangsa.

Tujuh kegiatan pokok yang harus diemban kepala sekolah yakni merencanakan, mengorganisasi, mengadakan staf, mengarahkan/orientasi sasaran, mengkoordinasi, memantau serta menilai/evaluasi. Melalui kegiatan perencanaan terjawablah beberapa pertanyaan: Apa yang akan, apa yang seharusnya dan apa yang sebaiknya? Hal ini tentu berkaitan dengan perencanaan reguler, teknis-opersional dan perencanaan strategis (jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang). Kepala sekolah mulai menggarap bidang sasaran yang mungkin sebelumnya sudah dikaji secara bersama-sama.

Dalam kegiatan perencanaan, garapan bidang sasaran itu dibagi, dipilah, dikelompokkan serta diprioritaskan. Pusat perhatian dan pemikiran tertuju kepada pertanyaan: Bagaimana membagi, memilah dan mengelompokkan sasaran itu sehingga dapat diselesaikan? Tentu saja atas hasil pertimbangan partisipatif yang menghengkangkan persepsi keliru mengenai "meeting sama dengan pemberitahuan".

Pada kegiatan selanjutnya yaitu pengadaan staf, yang dilakukan adalah berpikir tentang siapa yang diperlukan dan dipercayakan dalam bidang garapan itu masing-masingnya setelah dipilah-pilah dan diprioritaskan. Adakah dan siapakah orangnya dan bagaimana mengikutsertakannya?

Pertanyaan mengenai kejelasan siapa yang harus mengarahkan dan dari siapa pengarahan/petunjuk itu didapatkan dilakukan pada tahap pengarahan/orientasi sasaran. Apa yang harus diberitahukan? Bagaimana mengerjakannya? Kapan mulai dan kapan selesai?

Kemudian dalam tahap pengkoordinasian yang harus dilakukan adalah menjadwalkan waktu pengerjaannya agar masing-masing bagian dapat mulai dan selesai pada waktunya. Di sini ada keharusan bagi yang diserahi tugas menggarap bagian-bagian tertentu kembali mempertanyakan kapan harus mulai dan kapan harus mempertanggungjawabkannya. Mereka harus memperhitungkan secara matang dan tepat mengenai waktu yang harus digunakan selama proses garapan berlangsung. Hal ini bukan berarti kalau terkejar deadline maka pekerjaan harus urak-urakkan.

Kepala sekolah dapat mengetahui bagaimana proses pengerjaan itu terlaksana sesuai rencana, cara, hasil dan waktu penyelesaian. Kegiatan ini dapat dipantau agar memperoleh informasi perkembangan yang aktual. Antisipasi pun bisa dilakukan terhadap hal-hal yang tak sesuai dengan rencana.

Untuk penilaian atau evaluasi, kepala sekolah dapat memperoleh kesesuaian rencana dengan realitas melalui eksplorasi pertanyaan-pertanyaan. Apakah hasil yang diperoleh sesuai dengan yang direncanakan? Adakah perbaikan yang dapat dilakukan? Pada tahap ini kepala sekolah dapat memberikan penghargaan kepada mereka yang berprestasi dan pembinaan bagi mereka yang gagal atau kurang berprestasi. Sangat lucu kalau supervisi kepala sekolah hanyalah kewajiban dari Diknas dan hasilnya digunakan sebagai alasan pemecatan bagi rekan-rekannya.

Seorang manajer sekolah bertanggung jawab dan yakin bahwa kegiatan-kegiatan yang terjadi di sekolah adalah menggarap rencana dengan benar lalu mengerjakannya dengan benar pula. Oleh karena itu visi dan misi sekolah harus dipahami terlebih dahulu sebelum menjadi titik tolak prediksi dan sebelum disosialisasikan. Hanya dengan itu kepala sekolah dapat membuat prediksi dan merancang langkah antisipasi yang tepat sasaran. Selain itu diperlukan suatu unjuk profesional yang kelihatan sepele tetapi begitu urgen seperti kemahiran menggunakan filsafat pendidikan, psikologi, ilmu kepemimpinan serta antroplogi dan sosiologi.

Guru dan Siwa adalah Mitra Kepala Sekolah

Penggunaan School Based Management ( Manajemen Berbasis Sekolah ) oleh Pemerintah Indonesia dalam kerangka meminimalisasi sentralisme pendidikan mempunyai implikasi yang signifikan bagi otonomi sekolah. Hal itu berarti sekolah diberikan keleluasaan untuk mendayagunakan sumber daya yang ada secara efektif. Oleh karena implikasi itu maka sekali lagi peran kepala sekolah sangat dibutuhkan untuk mengelola manusia-manusia yang ada dalam organisasi sekolah, termasuk memiliki strategi yang tepat untuk mengelola konflik. Kepala sekolah akan berhadapan dengan pribadi-pribadi yang berbeda karakter.

Yang penting baginya adalah mempunyai pemahaman yang tangguh akan hakikat manusia. McGregor (1960) berasumsi bahwa manusia tidak memiliki sifat bawaan yang tidak menyukai pekerjaan. Di bawah kondisi tertentu manusia bersedia mencapai tujuan tanpa harus dipaksa dan ia mampu diserahi tanggung jawab. Urgensitasnya bagi kepala sekolah adalah menerapkan gaya kepemimpinan yang partisipatif demokratik dan memperhatikan perkembangan profesional sebagai salah satu cara untuk memotivasi guru-guru dan para siswa.

Selain itu berlandaskan teori Maslow (1943), kepala sekolah juga disentil dengan persepsi bahwa guru dan siswa berkemungkinan memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-beda. Yang pasti mereka akan mengejar kebutuhan yang lebih tinggi yakni interaksi, afiliasi sosial, aktualisasi diri dan kesempatan berkembang. Oleh karena itu, mereka bersedia menerima tantangan dan bekerja lebih keras. Kiat kepala sekolah adalah memikirkan fleksibilitas peran dan kesempatan, bukannya otoriter dan "semau gue". Demi kelancaran semua kegiatan itu kepala sekolah harus mengubah gaya pertemuan yang sifatnya pemberitahuan kepada pertemuan yang sesungguhnya yakni mendengarkan apa kata mereka dan bagaimana seharusnya mereka menindaklanjutinya.

Sekolah dan Wajah Kepala Sekolah

Dalam hal kekurangberhasilan wajah sekolah mungkin tepat dilekatkan pada kepala sekolah. Bahkan bukan sekedar melekatkan melainkan suatu konsekuensi kiprah regulasi kepala sekolah. Ibarat nahkoda yang menjalankan sebuah kapal mengarungi samudera, kepala sekolah mengatur dan memanajemeni segala sesuatu yang ada di sekolah. Dengan demikian, yang harus bertanggung jawab atas kandasnya sebuah sekolah dan gagalnya peserta didik adalah kepala sekolah.

Apabila sekolah menuai keberhasilan maka kinerja kepala sekolah telah terukur. Semakin banyak orang yang menikmati kepuasan batin, yakni dihargai, diberdayakan dan prestatif adalah tanda-tanda kemajuan bagi kepala sekolah. Nahkoda sekolah telah mendekatkan keberhasilan para penumpang pada wilayah tujuan yang ingin diraihnya. Peserta didik merasa enjoy dan betah bila berada di sekolah. Proses pembelajarannya telah menjadikan peserta didik lebih manusiawi dan semakin menemukan diri mereka sendiri. Para guru mempunyai sense of belonging yang tinggi akan sekolah. Kualitas sekolah dirajut dan dipertahankan. Bukan tidak mungkin hal-hal itu secara tidak langsung memikat para pengembara idealis untuk memasukkan anak-anaknya pada sekolah yang bermutu itu.

Namun keberhasilan itu bukan semata keberhasilan kepala sekolah melainkan keberhasilan semua orang yang terlibat dalam kegiatan manajemen sekolah. Sebagai satu kesatuan, para penggarap manajemen telah mampu menunjukkan kerja yang kualitatif dan kooperatif. Keberhasilan masing-masingnya adalah juga keberhasilan kepala sekolah. Wajah sekolah ada pada kepala sekolah.

sumber : http://re-searchengines.com/xaviery.html

oleh : Xaviery

Pengelolaan Kelas adalah Salah Satu Kompetensi Guru

Pengelolaan Kelas adalah Salah Satu Kompetensi Guru

PERAN guru pada pengelolaan kelas sangat penting khususnya dalam menciptakan suasana pembelajaran yang menarik. Itu karena secara prinsip, guru memegang dua tugas sekaligus masalah pokok, yakni pengajaran dan pengelolaan kelas. Tugas sekaligus masalah pertama, yakni pengajaran, dimaksudkan segala usaha membantu siswa dalam mencapai tujuan pembelajaran.

Sebaliknya, masalah pengelolaan berkaitan dengan usaha untuk menciptakan dan mempertahankan kondisi sedemikian rupa sehingga proses pembelajaran dapat berlangsung secara efektif dan efisien demi tercapainya tujuan pembelajaran.

Kegagalan seorang guru mencapai tujuan pembelajaran berbanding lurus dengan ketidakmampuan guru mengelola kelas. Indikator dari kegagalan itu seperti prestasi belajar murid rendah, tidak sesuai dengan standar atau batas ukuran yang ditentukan.

Karena itu, pengelolaan kelas merupakan kompetensi guru yang sangat penting dikuasai dalam rangka proses pembelajaran. Karena itu maka setiap guru dituntut memiliki kemampuan dalam mengelola kelas.

Usman dalam salah satu bukunya mengemukakan bahwa suatu kondisi belajar yang optimal dapat tercapai jika guru mampu mengatur murid dan sarana pembelajaran serta mengendalikannya dalam suasana yang menyenangkan untuk mencapai tujuan pengajaran. Di sini, jelas sekali betapa pengelolaan kelas yang efektif merupakan prasyarat mutlak bagi terciptanya proses belajar-mengajar yang efektif pula.

Berdasarkan pendapat di atas, jelas betapa pentingnya pengelolaan kelas guna menciptakan suasana kelas yang kondusif demi meningkatkan kualitas pembelajaran. Pengelolaan kelas menjadi tugas dan tanggung jawab guru dengan memberdayakan segala potensi yang ada dalam kelas demi kelangsungan proses pembelajaran. Hal ini berarti setiap guru dituntut secara profesional mengelola kelas sehingga tercipta suasana kelas yang kondusif mulai dari awal hingga akhir pembelajaran.

Penciptaan suasana kelas yang kondusif guna menunjang proses pembelajaran yang optimal menuntut kemampuan guru untuk mengetahui, memahami, memilih, dan menerapkan pendekatan yang dinilai efektif menciptakan suasana kelas yang kondusif dalam menunjang proses pembelajaran yang optimal.

Setidaknya ada tujuh pendekatan yang bisa dilakukan oleh guru untuk pengelolaan kelas. Pertama, pendekatan kekuasaan yakni adanya kekuasaan guru dalam mengawasi tingkah laku siswa sekaligus menerapkan norma yang berlaku dan ditaati oleh siswa sehingga pembelajaran dapat berlangsung dengan baik.

Kedua, pendekatan kebebasan. Dalam proses pembelajaran siswa diberi kebebasan untuk belajar di kelas dan guru tetap mengawasi segala perilaku siswa dalam kelas. Pendekatan kebebasan digunakan untuk membantu siswa melakukan aktivitas belajar dengan baik.

Ketiga, pendekatan resep yang dilakukan dengan memberi satu daftar yang dapat menggambarkan apa yang harus dan apa yang tidak boleh dikerjakan oleh guru dalam merespons semua masalah atau situasi yang terjadi di kelas. Dalam daftar itu digambarkan tahap demi tahap apa yang harus dikerjakan oleh guru.

Keempat, pendekatan pembelajaran. Pendekatan ini didasarkan atas suatu asumsi bahwa dalam suatu perencanaan dan pelaksanaan akan mencegah munculnya masalah tingkah laku siswa dan memecahkan masalah itu bila tidak bisa dicegah. Pendekatan tersebut menganjurkan tingkah laku guru untuk mencegah dan menghentikan tingkah laku siswa yang kurang baik dengan merencanakan dan mengimplementasikan pelajaran yang baik.

Kelima, pendekatan perubahan tingkah laku. Pengelolaan kelas merupakan proses untuk mengubah tingkah laku siswa di mana tingkah laku siswa yang kurang baik diubah agar dapat menjadi baik dan yang sudah baik diupayakan dipertahankan. Hal ini sangat penting agar siswa dapat mengikuti pelajaran dengan baik.

Keenam, pendekatan suasana emosi dan hubungan sosial. Pendekatan ini berorientasi pada pengelolaan kelas berdasarkan suasana perasaan dan suasana sosial di dalam kelas sebagai sekelompok individu. Pendekatan ini cenderung pada pandangan penyuluhan.

Menurut pendekatan ini, pengelolaan kelas merupakan suatu proses menciptakan iklim atau suasana emosional dan hubungan sosial yang positif dalam kelas. Suasana emosional dan hubungan sosial yang positif dengan terciptanya hubungan yang baik antara guru dengan siswa, dan antara siswa dengan siswa.

Yang terakhir, pendekatan pluralistik. Pendekatan ini menekankan pada potensi, kreativitas dan inisiatif guru dalam mengontrol suasana pembelajaran. Karena itu, pendekatan pluralistik harus berdasarkan situasi yang dihadapinya.

Penggunaan pendekatan ini dalam situasi yang mungkin dipergunakan dengan mengombinasikan dua atau tiga pendekatan di atas, atau pendekatan lain yang dinilai guru dapat efektif dalam meningkatkan kualitas pembelajaran. Dalam arti kata, pendekatan ini lebih bersifat fleksibel.

Sebagai catatan tambahan, tidak ada satupun pendekatan yang cocok dan tepat untuk semua situasi. Makanya, pendekatan mana yang terbai digunakan, semuanya bergantung pada kreativitas dan kemampuan guru mengelola kelas dalam berbagai situasi yang tentu berbeda pula.

sumber : http://duniaguru.com/index.php?option=com_content&task=view&id=830&Itemid=28

GURU YANG PROFESIONAL DAN EFEKTIF

GURU YANG PROFESIONAL DAN EFEKTIF

Pada era otonomi pendidikan, pemerintah daerah memiliki kewenangan yang amat besar bagi penentuan kualitas guru yang diperlukan di daerahnya masing-masing. Oleh karena itu di masa yang akan datang, daerah benar-benar harus memiliki pola rekrutmen dan pola pembinaan karier guru agar tercipta profesionalisme pendidikan di daerah. Dengan pola rekrutmen dan pembinaan karier guru yang baik, akan tercipta guru yang profesional dan efektif. Untuk kepentingan sekolah, memiliki guru yang profesional dan efektif merupakan kunci keberhasilan bagi proses belajar-mengajar di sekolah itu. Bahkan, John Goodlad, seorang tokoh pendidikan Amerika Serikat, pernah melakukan penelitian yang hasilnya menunjukkan bahwa peran guru amat signifikan bagi setiap keberhasilan proses pembelajaran. Penelitian itu kemudian dipublikasikan dengan titel: Behind the Classroom Doors, yang di dalamnya dijelaskan bahwa ketika para guru telah memasuki ruang kelas dan menutup pintu-pintu kelas itu, maka kualitas pembelajaran akan lebih banyak ditentukan oleh guru. Hal ini sangat masuk akal, karena ketika proses pembelajaran berlangsung, guru dapat melakukan apa saja di kelas. Ia dapat tampil sebagai sosok yang menarik sehingga mampu menebarkan virus nAch (needs for achievement) atau motivasi berprestasi, jika kita meminjam terminologi dari teorinya McCleland. Di dalam kelas itu seorang guru juga dapat tampil sebagai sosok yang mampu membuat siswa berpikir divergent dengan memberikan berbagai pertanyaan yang jawabnya tidak sekedar terkait dengan fakta, ya-tidak. Seorang guru di kelas dapat merumuskan pertanyaan kepada siswa yang memerlukan jawaban secara kreatif, imajinatif – hipotetik, dan sintetik thought provoking questions.

Sebaliknya, dengan otoritasnya di kelas yang begitu besar itu, bagi seorang guru juga tidak menutup kemungkinan untuk tampil sebagai sosok yang membosankan, instruktif, dan tidak mampu menjadi idola bagi siswa di kelas. Bahkan dia juga bisa berkembang ke arah proses pembelajaran yang secara tidak sadar mematikan kreativitas, menumpulkan daya nalar, mengabaikan aspek afektif, dan dengan demikian dapat dimasukkan ke dalam kategori banking concept of education-nya Paulo Friere, atau learning to have-nya Eric From. Pendek kata, untuk melindungi kepentingan siswa, dan juga untuk mengembangkan sumber daya manusia (SDM) di daerah dalam jangka panjang di masa depan, guru memang harus profesional dan efektif di kelasnya masing-masing ketika ia harus melakukan proses belajar-mengajar.

Dalam konteks otonomi pendidikan, hasil penelitian John Goodlad tersebut memiliki implikasi bahwa pemerintah daerah perlu menciptakan sebuah sistem rekrutmen dan pembinaan karier guru agar para guru benar-benar memiliki profesionalisme dan efektivitas yang tinggi supaya ketika ia memasuki ruang kelas mampu menegakkan standar kualitas yang ideal bagi proses pembelajaran. Suatu pekerjaan dikatakan profesional jika pekerjaan itu memiliki kriteria tertentu. Jika kita mengikuti pendapat Houle, ciri-ciri suatu pekerjaan yang profesional meliputi: (1) harus memiliki landasan pengetahuan yang kuat; (2) harus berdasarkan atas kompetensi individual (bukan atas dasar KKN-pen.); (3) memiliki sistem seleksi dan sertifikasi; (4) ada kerjasama dan kompetisi yang sehat antar sejawat; (5) adanya kesadaran profesional yang tinggi; (6) memiliki prinsip-prinsip etik(kode etik); (7) memiliki sistem sanksi profesi; (8) adanya militansi individual; dan(9) memiliki organisasi profesi. Dari ciri-ciri ini Kantor Dinas Pendidikan di daerah dapat menterjemahkan ke dalam sistem rekrutmen dan pembinaan karier guru agar profesi-onalisme guru dapat selalu ditingkatkan di daerahnya masing-masing. Tanpa berbuat seperti itu kualitas guru akan selalu ketinggalan dari perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Dengan kata lain, agar guru tetap profesional perlu ada sistem pembinaan karier yang baik, tersistem, dan berkelanjutan.

Guru yang profesional perlu melakukan pembelajaran di kelas secara efektif. Kemudian, bagaimana ciri-ciri guru yang efektif ? Menurut Gary A. Davis dan Margaret A. Thomas, paling tidak ada empat kelompok besar ciri-ciri guru yang efektif. Keempat kelompok itu terdiri dari:

Pertama, memiliki kemampuan yang terkait dengan iklim belajar di kelas, yang kemudian dapat dirinci lagi menjadi (1) memiliki keterampilan interperso-nal, khususnya kemampuan untuk menunjukkan empati, penghargaan kepada siswa, dan ketulusan; (2) memiliki hubungan baik dengan siswa; (3) mampu menerima, mengakui,dan memperhatikan siswa secara tulus; (4) menunjukkan minat dan antusias yang tinggi dalam mengajar; (5) mampu menciptakan atmosfir untuk tumbuhnya kerja sama dan kohesivitas dalam dan antar kelompok siswa; (6) mampu melibatkan siswa dalam meng-organisasikan dan merencanakan kegiatan pembelajaran; (7) mampu mendengarkan siswa dan menghargai hak siswa untuk berbicara dalam setiap diskusi; (8) mampu meminimal-kan friksi-friksi di kelas jika ada.

Kedua, kemampuan yang terkait dengan strategi manajemen pembelajaran, yang meliputi: (1) memiliki kemampuan untuk menghadapi dan menangani siswa yang tidak memiliki perhatian, suka menyela, mengalihkan pembicaraan, dan mampu memberikan transisi substansi bahan ajar dalam proses pembelajaran; (2) mampu bertanya atau memberikan tugas yang memerlukan tingkatan berpikir yang berbeda untuk semua siswa.

Ketiga, memiliki kemampuan yang terkait dengan pemberian umpan balik dan penguatan (reinforcement), yang terdiri dari: (1) mampu memberikan umpan balik yang positif terhadap respon siswa; (2) mampu memberikan respon yang bersifat membantu terhadap siswa yang lamban belajar; (3) mampu memberikan tindak lanjut terhadap jawaban siswa yang kurang memuaskan; (4) Mampu memberikan bantuan profesional kepada siswa jika diperlukan.

Keempat, memiliki kemampuan yang terkait dengan peningkatan diri, terdiri dari: (1) mampu menerapkan kurikulum dan metode mengajar secara inovatif; (2) mampu mem-perluas dan menambah pengetahuan mengenai metode-metode pengajaran; (3) mampu memanfaatkan perencanaan guru secara kelompok untuk menciptakan dan mengembang-kan metode pengajaran yang relevan.

sumber : http://hoesnaeni.wordpress.com/2008/09/10/guru-yang-profesional-dan-efektif/
oleh : Prof. Suyanto, Ph.D

Karakteristik Kepala Sekolah Tangguh

Karakteristik Kepala Sekolah Tangguh

Menurut Poernomosidi Hadjisarosa (1997), kepala sekolah merupakan salah satu sumberdaya sekolah yang disebut sumberdaya manusia jenis manajer (SDM-M) yang memiliki tugas dan fungsi mengkoordinasikan dan menyerasikan sumberdaya manusia jenis pelaksana (SDM-P) melalui sejumlah input manajemen agar SDM-P menggunakan jasanya untuk bercampur tangan dengan sumberdaya selebihnya (SD-slbh), sehingga proses belajar mengajar dapat berlangsung dengan baik untuk menghasilkan output yang diharapkan.

Secara umum, karakteristik kepala sekolah tangguh dapat dituliskan sebagai berikut: Kepala sekolah :
a.memiliki wawasan jauh kedepan (visi) dan tahu tindakan apa yang harus dilakukan (misi) serta paham benar tentang cara yang akan ditempuh (strategi)
b. memiliki kemampuan mengkoordinasikan dan menyerasikan seluruh sumberdaya terbatas yang ada untuk mencapai tujuan atau untuk memenuhi kebutuhan sekolah(yang umumnya tak terbatas)
c. memiliki kemampuan mengambil keputusan dengan terampil (cepat, tepat, cekat, dan akurat)
d. memiliki kemampuan memobilisasi sumberdaya yang ada untuk mencapai tujuan dan yang mampu menggugah pengikutnya untuk melakukan hal-hal penting bagi tujuan sekolahnya
e. memiliki toleransi terhadap perbedaan pada setiap orang dan tidak mencari orang-orang yang mirip dengannya, akan tetapi sama sekali tidak toleran terhadap orang-orang yang meremehkan kualitas, prestasi, standar, dan nilai-nilai
f. memiliki kemampuan memerangi musuh-musuh kepala sekolah, yaitu ketidakpedulian, kecurigaan, tidak membuat keputusan, mediokrasi, imitasi, arogansi, pemborosan, kaku, dan bermuka dua dalam bersikap dan bertindak.

2. Kepala sekolah menggunakan "pendekatan sistem" sebagai dasar cara berpikir, cara mengelola, dan cara menganalisis kehidupan sekolah. Oleh karena itu, kepala sekolah harus berpikir sistem (bukan unsystem), yaitu berpikir secara benar dan utuh, berpikir secara runtut (tidak meloncat-loncat), berpikir secara holistik (tidak parsial), berpikir multi-inter-lintas disiplin (tidak parosial), berpikir entropis (apa yang diubah pada komponen tertentu akan berpengaruh terhadap komponen-komponen lainnya); berpikir "sebab-akibat" (ingat ciptaan-Nya selalu berpasang-pasangan); berpikir interdipendensi dan integrasi, berpikir eklektif (kuantitatif + kualitatif), dan berpikir sinkretisme.

3. Kepala sekolah memiliki input manajemen yang lengkap dan jelas, yangditunjukkan oleh kelengkapan dan kejelasan dalam tugas (apa yang harus dikerjakan, yang disertai fungsi, kewenangan, tanggungjawab, kewajiban, dan hak), rencana (diskripsi produk yang akan dihasilkan), program (alokasi sumberdaya untuk merealisasikan rencana), ketentuan-ketentuan/limitasi (peraturan perundang-undangan, kualifikasi, spesifikasi, metoda kerja, prosedur kerja, dsb.), pengendalian (tindakan turun tangan), dan memberikan kesan yang baik kepada anak buahnya.

4. Kepala sekolah memahami, menghayati, dan melaksanakan perannya sebagai manajer (mengkoordinasi dan menyerasikan sumberdaya untuk mencapai tujuan), pemimpin (memobilisasi dan memberdayakan sumberdaya manusia), pendidik (mengajak nikmat untuk berubah), wirausahawan (membuat sesuatu bisa terjadi), penyelia (mengarahkan, membimbing dan memberi contoh), pencipta iklim kerja (membuat situasi kehidupan kerja nikmat), pengurus/administrator (mengadminitrasi), pembaharu (memberi nilai tambah), regulator (membuat aturan-aturan sekolah), dan pembangkit motivasi (menyemangatkan). Catatan: manajer tangguh, menurut hasil-hasil penelitian kelas kakap dunia, paling tidak memiliki sejumlah kompetensi seperti berikut. Menurut Enterprising Nation (1995), manajer tangguh memiliki delapan kompetensi, yaitu:
a. people skills
b. strategic thinker,
c. visionary
d. flexible and adaptable to change
e. self-management
f. team player
g. ability to solve complex problem and make decisions, and
h. ethical/high personal standards.

Sedang American Management Association (1998) menuliskan 18 kompetensi yang harus dimiliki manajer tangguh, yaitu:
a. efficiency orientation
b. proactivity
c. concern with impact
d. diagnostic use of concepts
e. use of unilateral power
f. developing others
g. spontaneity
h. accurate self-assessment
i. self-control
j. stamina and adaptability
k. perceptual objectivity
l. positive regard
m. managing group process
n. use of sosialized power
o. self-confidence
p. conceptualization
q. logical thought and
r. use of oral presentation.

5. Kepala sekolah memahami, menghayati, dan melaksanakan dimensi-dimensi tugas (apa), proses (bagaimana), lingkungan, dan keterampilan personal, yang dapat diuraikan sebagai berikut: (a) dimensi tugas terdiri dari: pengembangan kurikulum, manajemen personalia, manajemen kesiswaan, manajemen fasilitas, pengelolaan keuangan, hubungan sekolah-masyarakat, dsb; (b) dimensi proses, meliputi pengambilan keputusan, pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, pengkoordinasian, pemotivasian, pemantauan dan pengevaluasian, dan pengelolaan proses belajar mengajar; (c) dimensi lingkungan meliputi pengelolaan waktu, tempat, sumberdaya, dan kelompok kepentingan; dan (d) dimensi keterampilan personal meliputi organisasi diri, hubungan antar manusia, pembawaan diri, pemecahan masalah, gaya bicara dan gaya menulis (Lipham, 1974; Norton, 1985).

6. Kepala sekolah mampu menciptakan tantangan kinerja sekolah (kesenjangan antara kinerja yang aktual/nyata dan kinerja yang diharapkan). Berangkat dari sini, kemudian dirumuskan sasaran yang akan dicapai oleh sekolah, dilanjutkan dengan memilih fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran, lalu melakukan analisis SWOT (Strength, Weaknes, Opportunity, Threat) untuk menemukan faktor-faktor yang tidak siap (mengandung persoalan), dan mengupayakan langkah-langkah pemecahan persoalan. Sepanjang masih ada persoalan, maka sasaran tidak akan pernah tercapai.

7. Kepala sekolah mengupayakan teamwork yang kompak/kohesif dan cerdas, serta membuat saling terkait dan terikat antar fungsi dan antar warganya, menumbuhkan solidaritas/kerjasama/kolaborasi dan bukan kompetisi sehingga terbentuk iklim kolektifitas yang dapat menjamin kepastian hasil/output sekolah.

8. Kepala sekolah meciptakan situasi yang dapat menumbuhkan kreativitas dan memberikan peluang kepada warganya untuk melakukan eksperimentasi-eksperimentasi untuk menghasilkan kemungkinan-kemungkinan baru, meskipun hasilnya tidak selalu benar (salah). Dengan kata lain, kepala sekolah mendorong warganya untuk mengambil dan mengelola resiko serta melindunginya sekiranya hasilnya salah.

9. Kepala sekolah memiliki kemampuan dan kesanggupan menciptakan sekolah belajar . Adapun perilaku sekolah belajar yang dimaksud dapat dilihat pada butir 2.2.2.

10. Kepala sekolah memiliki kemampuan dan kesanggupan melaksanakan Manajemen Berbasis Sekolah sebagai konsekuensi logis dari pergeseran kebijakan manajemen, yaitu pergeseran dari Manajemen Berbasis Pusat menuju Manajemen Berbasis Sekolah (dalam kerangka otonomi daerah). Untuk lebih jelasnya, lihat Gambar 4 "Pergeseran Kebijakan dari Manajemen Berbasis Pusat menuju Manajemen Berbasis Sekolah" (Slamet PH, 2000).

11. Kepala sekolah memusatkan perhatian pada pengelolaan proses belajar mengajar sebagai kegiatan utamanya, dan memandang kegiatan-kegiatan lain sebagai penunjang/pendukung proses belajar mengajar. Karena itu, pengelolaan proses belajar mengajar dianggap memiliki tingkat kepentingan tertinggi dan kegiatan-kegiatan lainnya dianggap memiliki tingkat kepentingan lebih rendah.

12. Kepala sekolah mampu dan sanggup memberdayakan sekolahnya (Slamet PH, 2000), terutama sumberdaya manusianya melalui pemberian kewenangan, keluwesan, dan sumberdaya.

Sumber : http://www.e-smartschool.com/sptPendidikan/artikel43.asp
oleh : Slamet PH, MA,MEd,MLHR, Ph.D. (Dosen Program Pasca Sarjana Universitas Yogyakarta)

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/03/manajemen-kinerja-guru/

Manajemen Kinerja Guru
Oleh : Akhmad Sudrajat
Dalam perspektif manajemen, agar kinerja guru dapat selalu ditingkatkan dan mencapai standar tertentu, maka dibutuhkan suatu manajemen kinerja (performance management). Dengan mengacu pada pemikiran Robert Bacal (2001) dalam bukunya Performance Management di bawah ini akan dibicarakan tentang manajemen kinerja guru.
Robert Bacal mengemukakan bahwa manajemen kinerja, sebagai :
“… sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Ini merupakan sebuah sistem. Artinya, ia memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikut sertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer dan karyawan”.
Dari ungkapan di atas, maka manajemen kinerja guru terutama berkaitan erat dengan tugas kepala sekolah untuk selalu melakukan komunikasi yang berkesinambungan, melalui jalinan kemitraan dengan seluruh guru di sekolahnya. Dalam mengembangkan manajemen kinerja guru, didalamnya harus dapat membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang :
Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para guru.
1. Seberapa besar kontribusi pekerjaan guru bagi pencapaian tujuan pendidikan di sekolah.melakukan pekerjaan dengan baik”
2. Bagaimana guru dan kepala sekolah bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja guru yang sudah ada sekarang.
3. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.
4. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan berupaya menyingkirkannya.
Selanjutnya, Robert Bacal mengemukakan pula bahwa dalam manajemen kinerja diantaranya meliputi perencanaan kinerja, komunikasi kinerja yang berkesinambungan dan evaluasi kinerja.
Perencanaan kinerja merupakan suatu proses di mana guru dan kepala sekolah bekerja sama merencanakan apa yang harus dikerjakan guru pada tahun mendatang, menentukan bagaimana kinerja harus diukur, mengenali dan merencanakan cara mengatasi kendala, serta mencapai pemahaman bersama tentang pekerjaan itu.
Komunikasi yang berkesinambungan merupakan proses di mana kepala sekolah dan guru bekerja sama untuk saling berbagi informasi mengenai perkembangan kerja, hambatan dan permasalahan yang mungkin timbul, solusi yang dapat digunakan untuk mengatasi berbagai masalah, dan bagaimana kepala sekolah dapat membantu guru. Arti pentingnya terletak pada kemampuannya mengidentifikasi dan menanggulangi kesulitan atau persoalan sebelum itu menjadi besar.
Evaluasi kinerja adalah salah satu bagian dari manajemen kinerja, yang merupakan proses di mana kinerja perseorangan dinilai dan dievaluasi. Ini dipakai untuk menjawab pertanyaan, “ Seberapa baikkah kinerja seorang guru pada suatu periode tertentu ?”. Metode apapun yang dipergunakan untuk menilai kinerja, penting sekali bagi kita untuk menghindari dua perangkap. Pertama, tidak mengasumsikan masalah kinerja terjadi secara terpisah satu sama lain, atau “selalu salahnya guru”. Kedua, tiada satu pun taksiran yang dapat memberikan gambaran keseluruhan tentang apa yang terjadi dan mengapa. Penilaian kinerja hanyalah sebuah titik awal bagi diskusi serta diagnosis lebih lanjut.
Sementara itu, Karen Seeker dan Joe B. Wilson (2000) memberikan gambaran tentang proses manajemen kinerja dengan apa yang disebut dengan siklus manajemen kinerja, yang terdiri dari tiga fase yakni perencanaan, pembinaan, dan evaluasi.
Perencanaan merupakan fase pendefinisian dan pembahasan peran, tanggung jawab, dan ekpektasi yang terukur. Perencanaan tadi membawa pada fase pembinaan,– di mana guru dibimbing dan dikembangkan – mendorong atau mengarahkan upaya mereka melalui dukungan, umpan balik, dan penghargaan. Kemudian dalam fase evaluasi, kinerja guru dikaji dan dibandingkan dengan ekspektasi yang telah ditetapkan dalam rencana kinerja. Rencana terus dikembangkan, siklus terus berulang, dan guru, kepala sekolah, dan staf administrasi , serta organisasi terus belajar dan tumbuh.
Setiap fase didasarkan pada masukan dari fase sebelumnya dan menghasilkan keluaran, yang pada gilirannya, menjadi masukan fase berikutnya lagi. Semua dari ketiga fase Siklus Manajemen Kinerja sama pentingnya bagi mutu proses dan ketiganya harus diperlakukan secara berurut. Perencanaan harus dilakukan pertama kali, kemudian diikuti Pembinaan, dan akhirnya Evaluasi.
Dengan tidak bermaksud mengesampingkan arti penting perencanaan kinerja dan pembinaan atau komunikasi kinerja. Di bawah ini akan dipaparkan tentang evaluasi kinerja guru. Bahwa agar kinerja guru dapat ditingkatkan dan memberikan sumbangan yang siginifikan terhadap kinerja sekolah secara keseluruhan maka perlu dilakukan evaluasi terhadap kinerja guru. Dalam hal ini, Ronald T.C. Boyd (2002) mengemukakan bahwa evaluasi kinerja guru didesain untuk melayani dua tujuan, yaitu : (1) untuk mengukur kompetensi guru dan (2) mendukung pengembangan profesional. Sistem evaluasi kinerja guru hendaknya memberikan manfaat sebagai umpan balik untuk memenuhi berbagai kebutuhan di kelas (classroom needs), dan dapat memberikan peluang bagi pengembangan teknik-teknik baru dalam pengajaran, serta mendapatkan konseling dari kepala sekolah, pengawas pendidkan atau guru lainnya untuk membuat berbagai perubahan di dalam kelas.
Untuk mencapai tujuan tersebut, seorang evaluator (baca: kepala sekolah atau pengawas sekolah) terlebih dahulu harus menyusun prosedur spesifik dan menetapkan standar evaluasi. Penetapan standar hendaknya dikaitkan dengan : (1) keterampilan-keterampilan dalam mengajar; (2) bersifat seobyektif mungkin; (3) komunikasi secara jelas dengan guru sebelum penilaian dilaksanakan dan ditinjau ulang setelah selesai dievaluasi, dan (4) dikaitkan dengan pengembangan profesional guru .
Para evaluator hendaknya mempertimbangkan aspek keragaman keterampilan pengajaran yang dimiliki guru. dan menggunakan berbagai sumber informasi tentang kinerja guru, sehingga dapat memberikan penilaian secara lebih akurat. Beberapa prosedur evaluasi kinerja guru yang dapat digunakan oleh evaluator, diantaranya :
1.Mengobservasi kegiatan kelas (observe classroom activities). Ini merupakan bentuk umum untuk mengumpulkan data dalam menilai kinerja guru. Tujuan observasi kelas adalah untuk memperoleh gambaran secara representatif tentang kinerja guru di dalam kelas. Kendati demikian, untuk memperoleh tujuan ini, evaluator dalam menentukan hasil evaluasi tidak cukup dengan waktu yang relatif sedikit atau hanya satu kelas. Oleh karena itu observasi dapat dilaksanakan secara formal dan direncanakan atau secara informal dan tanpa pemberitahuan terlebih dahulu sehingga dapat diperoleh informasi yang bernilai (valuable)
2.Meninjau kembali rencana pengajaran dan catatan – catatan dalam kelas. Rencana pengajaran dapat merefleksikan sejauh mana guru dapat memahami tujuan-tujuan pengajaran. Peninjauan catatan-cataan dalam kelas, seperti hasil test dan tugas-tugas merupakan indikator sejauhmana guru dapat mengkaitkan antara perencanaan pengajaran , proses pengajaran dan testing (evaluasi).
3.Memperluas jumlah orang-orang yang terlibat dalam evaluasi. Jika tujuan evaluasi untuk meningkatkan pertumbuhan kinerja guru maka kegiatan evaluasi sebaiknya dapat melibatkan berbagai pihak sebagai evaluator, seperti : siswa, rekan sejawat, dan tenaga administrasi. Bahkan self evaluation akan memberikan perspektif tentang kinerjanya. Namun jika untuk kepentingan pengujian kompetensi, pada umumnya yang bertindak sebagai evaluator adalah kepala sekolah dan pengawas.
Setiap hasil evaluasi seyogyanya dilaporkan. Konferensi pasca-observasi dapat memberikan umpan balik kepada guru tentang kekuatan dan kelemahannya. Dalam hal ini, beberapa hal yang harus diperhatikan oleh evaluator : (1) penyampaian umpan balik dilakukan secara positif dan bijak; (2) penyampaian gagasan dan mendorong untuk terjadinya perubahan pada guru; (3) menjaga derajat formalitas sesuai dengan keperluan untuk mencapai tujuan-tujuan evaluasi; (4) menjaga keseimbangan antara pujian dan kritik; (5) memberikan umpan balik yang bermanfaat secara secukupnya dan tidak berlebihan.
Sumber Bacaan :
Bacal, Robert. 2001. Performance Management. Terj.Surya Darma dan Yanuar Irawan. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Boyd, Ronald T. C. 1989. Improving Teacher Evaluations; Practical Assessment, Research& Evaluation”. ERIC Digest. .
Seeker, Karen R. dan Joe B. Wilson. 2000. Planning Succesful Employee Performance (terj. Ramelan). Jakarta : PPM.
*)) Akhmad Sudrajat, M.Pd. adalah staf pengajar pada Program Studi PE-AP FKIP-UNIKU dan Pengawas Sekolah di lingkungan Dinas Pendidikan Kabupaten Kuningan

Kepemimpinan Pendidikan

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/10/kepemimpinan-pendidikan/

Kepemimpinan Pendidikan
Oleh : Akhmad Sudrajat
Guna menyikapi tantangan globalisasi yang ditandai dengan adanya kompetisi global yang sangat ketat dan tajam, di beberapa negara telah berupaya untuk melakukan revitalisasi pendidikan. Revitalisasi ini termasuk pula dalam hal perubahan paradigma kepemimpinan pendidikan, terutama dalam hal pola hubungan atasan-bawahan, yang semula bersifat hierarkis-komando menuju ke arah kemitraan bersama. Pada hubungan atasan-bawahan yang bersifat hierarkis-komando, seringkali menempatkan bawahan sebagai objek tanpa daya. Pemaksaan kehendak dan pragmatis merupakan sikap dan perilaku yang kerap kali mewarnai kepemimpinan komando-birokratik-hierarkis, yang pada akhirnya hal ini berakibat fatal terhadap terbelenggunya sikap inovatif dan kreatif dari setiap bawahan. Dalam melaksanakan tugas dan kewajiban, mereka cenderung bersikap a priori dan bertindak hanya atas dasar perintah sang pemimpin semata. Dengan kondisi demikian, pada akhirnya akan sulit dicapai kinerja yang unggul.
Menyadari semua itu, maka perubahan kebijakan kepemimpinan pendidikan yang dapat memberdayakan pihak bawahan menjadi amat penting untuk dilakukan. Dalam hal ini, Larry Lashway (ERIC Digest, No. 96) mengetengahkan tentang Facilitative Leadership. yang pada intinya merupakan kepemimpinan yang menitikberatkan pada collaboration dan empowerment. Sementara itu, David Conley and Paul Goldman (1994) mendefinisikan facilitative leadership sebagai : “the behaviors that enhance the collective ability of a school to adapt, solve problems, and improve performance.” Kata kuncinya terletak pada collective. Artinya, keberhasilan pendidikan bukanlah merupakan hasil dan ditentukan oleh karya perseorangan, namun justru merupakan karya dari team work yang cerdas.
Dengan model kepemimpinan demikian, diharapkan dapat mendorong seluruh bawahan dan seluruh anggota organisasi dapat memberdayakan dirinya, dan membentuk rasa tanggung atas tugas-tugas yang diembannya. Kepatuhan tidak lagi didasarkan pada kontrol eksternal organisasi, namun justru berkembang dari hati sanubari yang disertai dengan pertimbangan rasionalnya.
Kepemimpinan fasilitatif merupakan alternatif model kepemimpinan yang dibutuhkan guna menghadapi tantangan masa depan abad ke-21, yang pada intinya model ini merujuk kepada upaya pemberdayaan setiap komponen manusia yang terlibat dan bertanggung jawab dalam pendidikan.
Pemberdayaan pada dasarnya merupakan proses pemerdekaan diri, dimana setiap individu dipandang sebagai sosok manusia yang memiliki kekuatan cipta, rasa dan karsa dan jika ketiga aspek kekuatan diri manusia ini mempunyai tempat untuk berkembang secara semestinya dalam suatu organisasi, maka hal ini akan menjadi kekuatan yang luar biasa bagi kemajuan organisasi. Oleh karena itu, partisipasi dan keterlibatan individu dalam setiap pengambilan keputusan memiliki arti penting bagi pertumbuhan organisasi. Dengan keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan, pada gilirannya akan terbentuk rasa tanggung jawab bersama dalam mengimplementasikan setiap keputusan yang diambil.
Paul M. Terry mengemukakan bahwa untuk dapat memberdayakan setiap individu dalam tingkat persekolahan, seorang pemimpin (baca: kepala sekolah) seyogyanya dapat menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pemberdayaan (create an environment conducive to empowerment), memperlihatkan idealisme pemberdayaan (demonstrates empowerment ideals), penghargaan terhadap segala usaha pemberdayaan (encourages all endeavors toward empowerment) dan penghargaan terhadap segala keberhasilan pemberdayaan (applauds all empowerment successes).
Pendapat di atas mengindikasikan bahwa upaya pemberdayaan bukanlah hal yang sederhana, melainkan di dalamnya membutuhkan kerja keras dan kesungguhan dari pemimpin agar anggotanya tumbuh dan berkembang menjadi individu yang berdaya.
Jika saja seorang pemimpin sudah mampu memberdayakan seluruh anggotanya maka di sana akan tumbuh dinamika organisasi yang diwarnai dengan pemikiran kreatif dan inovatif dari setiap anggotanya. Mereka dapat mengekspresikan dan mengaktualisasikan dirinya secara leluasa tanpa hambatan sosio-psikologis yang membelenggunya. Semua akan bekerja dengan disertai rasa tanggung jawab profesionalnya.

Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/05/02/kemampuan-manajerial-kepala-sekolah/
Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah
Seorang kepala sekolah, di samping harus mampu melaksanakan proses manajemen yang merujuk pada fungsi-fungsi manajemen, juga dituntut untuk memahami sekaligus menerapkan seluruh substansi kegiatan pendidikan. Wayan Koster mengemukakan bahwa dalam konteks MPMBS, kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan: (1) menjabarkan sumber daya sekolah untuk mendukung pelaksanaan proses belajar mengajar, (2) kepala administrasi, (3) sebagai manajer perencanaan dan pemimpin pengajaran, dan (4) mempunyai tugas untuk mengatur, mengorganisir dan memimpin keseluruhan pelaksanaan tugas-tugas pendidikan di sekolah. Dikemukakan pula bahwa sebagai kepala administrasi, kepala sekolah bertugas untuk membangun manajemen sekolah serta bertanggungjawab dalam pelaksanaan keputusan manajemen dan kebijakan sekolah. Sementara itu, menurut pendapat Sanusi yang dikutip M. Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2002) bahwa : “ Perubahan dalam peranan dan fungsi sekolah dari yang statis di jaman lampau kepada yang dinamis dan fungsional-konstruktif di era globalisasi, membawa tanggung jawab yang lebih luas kepada sekolah, khususnya kepada administrator sekolah. Pada mereka harus tersedia pengetahuan yang cukup tentang kebutuhan nyata masyarakat serta kesediaan dan keterampilan untuk mempelajari secara kontinyu perubahan yang sedang terjadi di masyarakat sehingga sekolah melalui program-program pendidikan yang disajikannya dapat senantiasa menyesuaikan diri dengan kebutuhan baru dan kondisi baru “. Diisyaratkan oleh pendapat tersebut, bahwa kepala sekolah sebagai salah satu kategori administrator pendidikan perlu melengkapi wawasan kepemimpinan pendidikannya dengan pengetahuan dan sikap yang antisipatif terhadap perubahan yang terjadi dalam kehidupan masyarakat, termasuk perkembangan kebijakan makro pendidikan. Wujud perubahan dan perkembangan yang paling aktual saat ini adalah makin tingginya aspirasi masyarakat terhadap pendidikan, dan gencarnya tuntutan kebijakan pendidikan yang meliputi peningkatan aspek-aspek pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi dan relevansi.
Pada bagian lain, Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2002) dengan mengutip dari Dirawat mengemukakan tentang pemikiran Bogdan bahwa dalam perspektif peningkatan mutu pendidikan terdapat empat kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin pendidikan, yaitu : (1) kemampuan mengorganisasikan dan membantu staf di dalam merumuskan perbaikan pengajaran di sekolah dalam bentuk program yang lengkap; (2) kemampuan untuk membangkitkan dan memupuk kepercayaan pada diri sendiri dari guru-guru dan anggota staf sekolah lainnya; (3) kemampuan untuk membina dan memupuk kerja sama dalam mengajukan dan melaksanakan program-program supervisi; dan (4) kemampuan untuk mendorong dan membimbing guru-guru serta segenap staf sekolah lainnya agar mereka dengan penuh kerelaan dan tanggung jawab berpartisipasi secara aktif pada setiap usaha-usaha sekolah untuk mencapai tujuan-tujuan sekolah itu sebaik-baiknya.
Wildavsky (Sudarwan Danim, 2002) mengemukakan bahwa salah satu preposisi tentang kebijakan pendidikan bagi kepala sekolah atau calon kepala sekolah, bahwa “kompetensi minimal seorang kepala sekolah adalah memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam bidang keadministrasian sekolah; keterampilan hubungan manusiawi dengan staf, siswa dan masyarakat, dan keterampilan teknis instruksional dan non instruksional.” Hal serupa dikemukakan oleh Kantz dalam Segiovanni (Sudarwan Danim, 1995) bahwa dalam keseluruhan mekanisme kerja manajemen sekolah sebagai proses sosial, mengemukan tiga jenis keterampilan yang seyogyanya dimiliki oleh kepala sekolah, yaitu : (1) keterampilan teknis, yakni keterampilan yang berhubungan dengan pengetahuan, metode, dan teknik-teknik tertentu dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu; (2) keterampilan manusiawi yakni keterampilan yang menunjukkan kemampuan seorang manajer di dalam bekerja dengan orang lain secara efektif dan efisien; (3) keterampilan konseptual yakni keterampilan yang berkenaan dengan cara kepala sekolah memandang sekolah, keterkaitan sekolah dengan struktur di atasnya dan dengan pranata-pranata kemasyarakatan, serta program kerja sekolah secara keseluruhan.
Dilain pihak, Fred Luthans (1995) mengemukakan lima jenis keterampilan yang dibutuhkan oleh seorang manajer, yang mencakup : (1) Cultural flexibility; (2) Communication skills (3) Human Resources Development skills ; (4) Creativity ; dan (5) Self Management of learning. Kelima keterampilan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
Cultural flexibility merupakan keterampilan yang merujuk kepada kesadaran dan kepekaan budaya, di mana seorang manajer dituntut untuk dapat menghargai nilai keberagaman kultur yang ada di dalam organisasinya. Kepala sekolah selaku manajer di sekolah sangat mungkin akan dihadapkan dengan warga sekolah, dengan latar kultur yang beragam, baik guru, tenaga administrasi maupun siswa. Oleh karenanya, kepala sekolah diuntut untuk dapat menghargai keberagaman kultur ini.
Communication skill merupakan keterampilan manajer yang berkenaan dengan kemampuan untuk berkomunikasi, baik dalam bentuk lisan, tulisan maupun non verbal. Keterampilan komunikasi amat penting bagi seorang kepala sekolah, karena hampir sebagian besar tugas dan pekerjaan kepala sekolah senantiasa melibatkan dan berhubungan orang lain. Komunikasi yang efektif akan sangat membantu terhadap keberhasilan organisasi secara keseluruhan.
Human Resources Development skills merupakan keterampilan manajer yang berkenaan dengan pengembangan iklim pembelajaran (learning climate), mendesain program pelatihan, pengembangan informasi dan pengalaman kerja, penilaian kinerja, penyediaan konseling karier, menciptakan perubahan organisasi, dan penyesuaian bahan-bahan pembelajaran. Dalam perspektif persekolahan, kepala sekolah dituntut untuk memiliki keterampilan dalam mengembangkan sumber daya manusia yang tersedia di sekolahnya, sehingga mereka benar-benar dapat diberdayakan dan memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan pendidikan di sekolah
Creativity merupakan keterampilan manajer yang tidak hanya berkenaan dengan pengembangan kreativitas dirinya sendiri, akan tetapi juga keterampilan untuk menyediakan iklim yang mendorong semua orang untuk menjadi kreatif. Sehubungan dengan hal ini, seorang kepala sekolah dituntut untuk memiliki keterampilan dalam menciptakan iklim kreativitas di lingkungan sekolah yang mendorong seluruh warga sekolah untuk mengembangkan berbagai kreativitas dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.
Self- management of learning merupakan keterampilan manajer yang merujuk kepada kebutuhan akan belajar yang berkesinambungan untuk mendapatkan berbagai pengetahuan dan keterampilan baru. Dalam hal ini, kepala sekolah dituntut untuk senantiasa berusaha memperbaharui pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya.

70% Kepala Sekolah Tidak Kompeten

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/10/12/70-kepala-sekolah-tidak-kompeten/
70% Kepala Sekolah Tidak Kompeten
Diterbitkan 12 Oktober 2008 manajemen pendidikan
Tags: administrasi pendidikan, artikel, berita, manajemen pendidikan, opini, profesi, umum

Departemen Pendidikan Nasional memperkirakan 70 persen dari 250 ribu kepala sekolah di Indonesia tidak kompeten. Berdasarkan ketentuan Departemen, setiap kepala sekolah harus memenuhi lima aspek kompetensi, yaitu kepribadian, sosial, manajerial, supervisi, dan kewirausahaan. Namun, hampir semua kepala sekolah lemah di bidang kompetensi manajerial dan supervisi. “Padahal dua kompetensi itu merupakan kekuatan kepala sekolah untuk mengelola sekolah dengan baik,” kata Direktur Tenaga Kependidikan Surya Dharma kepada wartawan di Jakarta kemarin.
Kesimpulan ini merupakan temuan Direktorat Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional setelah melakukan uji kompetensi. Direktorat Peningkatan Mutu melakukan uji kompetensi berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Kompetensi Kepala Sekolah. Lebih dari 400 kepala sekolah dari lima provinsi mengikuti tes tersebut. Untuk memastikan temuan itu, uji kompetensi kembali dilakukan pekan lalu terhadap 50 kepala sekolah sebuah yayasan pendidikan. “Hasilnya sama saja,” kata Surya.
Banyaknya kepala sekolah yang kurang memenuhi standar kompetensi ini tak terlepas dari proses rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah yang berlaku saat ini. Di sejumlah negara, kata Surya, untuk menjadi kepala sekolah, seseorang harus menjalani training dengan minimal waktu yang ditentukan. Ia mencontohkan Malaysia, yang menetapkan 300 jam pelatihan untuk menjadi kepala sekolah, Singapura dengan standar 16 bulan pelatihan, dan Amerika, yang menetapkan lembaga pelatihan untuk mengeluarkan surat izin atau surat keterangan kompetensi.
Sejak diberlakukannya otonomi daerah, pengangkatan kepala sekolah menjadi kewenangan penuh bupati atau wali kota. “Kewenangan tersebut menjadikan bupati atau wali kota seenaknya saja menentukan kepala sekolah,” ujarnya. Selain itu, proses pengangkatannya jarang disertai pelatihan. Ia berharap kepala daerah kembali menggunakan standar kompetensi dalam memilih dan mengangkat kepala sekolah.
Wakil Sekretaris Jenderal Federasi Guru Independen Indonesia Yanti Sriyulianti menyatakan perekrutan kepala sekolah memang tidak profesional. Hal itu bisa dilihat dari banyaknya sekolah yang tidak berkualitas. Ia memberi contoh perekrutan kepala sekolah di Subang, Jawa Barat, yang cenderung tertutup. “Proses yang tertutup seperti itu bisa saja terjadi di tempat lain dan dapat diindikasikan sebagai salah satu bentuk korupsi, kolusi, dan nepotisme,” kata Yanti kemarin. Menurut dia, perlu perubahan manajemen dan regulasi yang lebih transparan dan akuntabel untuk memperbaikinya.
Sumber diambil dari:
http://www.tempointeraktif.com/hg/pendidikan/2008/08/12/brk,20080812-130482,id.html
(12 Agustus 2008)

13 Faktor untuk Menjadi Kepala Sekolah yang Efektif

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/03/20/13-faktor-untuk-menjadi-kepala-sekolah-yang-efektif/

13 Faktor untuk Menjadi Kepala Sekolah yang Efektif
Diterbitkan 20 Maret 2008 manajemen pendidikan 8 Komentar
Tags: administrasi pendidikan, artikel, berita, manajemen pendidikan, opini, umum

Berdasarkan hasil studi yang telah dilakukannya, Southern Regional Education Board (SREB) telah mengidentifikasi 13 faktor kritis terkait dengan keberhasilan kepala sekolah dalam mengembangkan prestasi belajar siswa. Ketigabelas faktor tersebut adalah:
1. Menciptakan misi yang terfokus pada upaya peningkatan prestasi belajar siswa, melalui praktik kurikulum dan pembelajaran yang memungkinkan terciptanya peningkatan prestasi belajar siswa.
2. Ekspektasi yang tinggi bagi semua siswa dalam mempelajari bahan pelajaran pada level yang lebih tinggi.
3. Menghargai dan mendorong implementasi praktik pembelajaran yang baik, sehingga dapat memotivasi dan meningkatkan prestasi belajar siswa.
4. Memahami bagaimana memimpin organisasi sekolah, dimana seluruh guru dan staf dapat memahami dan peduli terhadap siswanya.
5. Memanfaatkan data untuk memprakarsai upaya peningkatan prestasi belajar siswa dan praktik pendidikan di sekolah maupun di kelas secara terus menerus.
6. Menjaga agar setiap orang dapat memfokuskan pada prestasi belajar siswa.
7. Menjadikan para orang tua sebagai mitra dan membangun kolaborasi untuk kepentingan pendidikan siswa.
8. Memahami proses perubahan dan memiliki kepemimpinan untuk dapat mengelola dan memfasilitasi perubahan tersebut secara efektif.
9. Memahami bagaimana orang dewasa belajar (baca: guru dan staf) serta mengetahui bagaimana upaya meningkatkan perubahan yang bermakna sehingga terbentuk kualitas pengembangan profesi secara berkelanjutan untuk kepentingan siswa.
10. Memanfaatkan dan mengelola waktu untuk mencapai tujuan dan sasaran peningkatan sekolah melalui cara-cara yang inovatif.
11. Memperoleh dan memanfaatkan berbagai sumber daya secara bijak.
12. Mencari dan memperoleh dukungan dari pemerintah, tokoh masyarakat dan orang tua untuk berbagai agenda peningkatan sekolah.
13. Belajar secara terus menerus dan bekerja sama dengan rekan sejawat untuk mengembangkan riset baru dan berbagai praktik pendidikan yang telah terbukti.

Profil Manajer dan Pemimpin Pendidikan yang Dibutuhkan Saat ini

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/04/28/20-profil-manajer-dan-pemimpin-pendidikan-yang-dibutuhkan-saat-ini/

Profil Manajer dan Pemimpin Pendidikan yang Dibutuhkan Saat ini
Untuk menghadapi tantangan dan permasalahan pendidikan nasional yang amat berat saat ini, mau tidak mau pendidikan harus dipegang oleh para manajer dan pemimpin yang sanggup menghadapi berbagai tantangan dan permasalahan yang ada, baik pada level makro maupun mikro di sekolah.
Merujuk pada pemikiran Rodney Overton (2002) tentang profil manajer dan pemimpin yang dibutuhkan saat ini, berikut ini diuraikan secara singkat tentang 20 profil manajer dan pemimpin pendidikan yang yang dibutuhkan saat ini.
1. Mampu menginspirasi melalui antusiasme yang menular.
Pendidikan harus dikelola secara sungguh-sungguh, oleh karena itu para manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menunjukkan semangat dan kesungguhan di dalam melaksanakan segenap tugas dan pekerjaanya. Semangat dan kesungguhan dalam bekerja ini kemudian ditularkan kepada semua orang dalam organisasi, sehingga mereka pun dapat bekerja dengan penuh semangat dan besungguh-sungguh.
2. Memiliki standar etika dan integritas yang tinggi.
Penguasaan standar etika dan integritas yang tinggi oleh para manajer atau pemimpin pendidikan tidak hanya terkait dengan kepentingan kepemimpinan dalam organisasi, namun juga tidak lepas dari hakikat pendidikan itu sendiri. Pendidikan adalah usaha untuk menciptakan manusia-manusia yang memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi. Oleh karena itu, pendidikan sudah seharusnya dipegang oleh para manajer (pemimpin) yang memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi, sehingga pada gilirannya semua orang dalam organisasi dapat memiliki standar etika dan kejujuran yang tinggi.
3. Memiliki tingkat energi yang tinggi.
Mengurusi pendidikan sebenarnya bukanlah mengurusi hal-hal yang sifatnya sederhana, karena didalamnya terkandung usaha untuk mempersiapkan suatu generasi yang akan mengambil tongkat estafet kelangsungan suatu bangsa.di masa yang akan datang. Kegagalan pendidikan adalah kegagalan kelanjutan suatu generasi. Untuk mengurusi pendidikan dibutuhkan energi dan motivasi yang tinggi dari para manajer dan pemimpin pendidikan. Pendidikan membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki ketabahan, daya tahan (endurance) dan pengorbanan yang tinggi dalam mengelola pendidikan.
4. Memiliki keberanian dan komitmen
Saat ini pendidikan dihadapkan pada lingkungan yang selalu berubah-ubah, yang menuntut keberanian dari para manajer (pemimpin) pendidikan untuk melakukan perubahan-perubahan agar bisa beradaptasi dengan tuntutan perubahan yang ada. Selain itu, pendidikan membutuhkan manajer (pemimpin) yang memiliki komitmen tinggi terhadap pekerjaannya. Kehadirannya sebagai manajer (pemimpin) benar-benar dapat memberikan kontribusi yang signifikan bagi kemajuan organisasi, yang didasari rasa kecintaannya terhadap pendidikan.
5. Memiliki tingkat kreativitas yang tinggi dan bersikap nonkonvensional.
Saat ini permasalahan dan tantangan yang dihadapi pendidikan sangat kompleks, sehingga menuntut cara-cara penyelesaian yang tidak mungkin hanya dilakukan melalui cara-cara konvensional. Manajer (pemimpin) pendidikan yang memiliki kreativitas tinggi akan mendorong terjadinya berbagai inovasi dalam praktik-praktik pendidikan, baik pada tataran manjerialnya itu sendiri maupun inovasi dalam praktik pembelajaran siswa.
6. Berorientasi pada tujuan, namun realistis
Tujuan pendidikan berbeda dengan tujuan-tujuan dalam bidang-bidang lainnya. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memahami tujuan-tujuan pendidikan. Di bawah kepemimpinnanya, segenap usaha organisasi harus diarahkan pada pencapaian tujuan pendidikan dengan menjalankan fungsi-fungsi manajemen beserta seluruh substansinya. Pencapaian tujuan pendidikan disusun secara realistis, dengan ekspektasi yang terjangkau oleh organisasi, tidak terlalu rendah dan juga tidak terlalu tinggi.
7. Memiliki kemampuan organisasi yang tinggi
Kegiatan pendidikan adalah kegiatan yang melibatkan banyak komponen, yang di dalamnya membutuhkan upaya pengorganisasian secara tepat dan memadai. Bagaimana mengoptimalkan sumber daya manusia yang ada, bagaimana mengoptimalkan kurikulum dan pembelajaran, bagaimana mengoptimalkan sumber dana, dan bagaimana mengoptimalkan lingkungan merupakan hal-hal penting dalam pendidikan yang harus diorganisasikan sedemikian rupa, sehingga menuntut kemampuan khusus dari para manajer (pemimpin) pendidikan dalam mengorganisasikannya.
8. Mampu menyusun prioritas
Begitu banyaknya kegiatan yang harus dilakukan dalam pendidikan sehingga menuntut para manajer (pemimpin) pendidikan untuk dapat memilah dan memilih mana yang penting dan harus segera dilaksanakan dan mana yang bisa ditunda atau mungkin diabaikan. Kemampuan manajer (pemimpin) pendidikan dalam menyusun prioritas akan terkait dengan efektivitas dan efisiensi pendidikan.
9. Mendorong kerja sama tim dan tidak mementingkan diri sendiri, upaya yang terorganisasi.
Kegiatan dan masalah pendidikan yang sangat kompleks tidak mungkin diselesaikan secara soliter dan parsial. Manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat bekerjasama dengan berbagai pihak, baik yang berada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Demikian pula, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mendorong para bawahannya agar dapat bekerjasama dengan membentuk team work yang kompak dan cerdas, sekaligus dapat meletakkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi.
10. Memiliki kepercayaan diri dan memiliki minat tinggi akan pengetahuan.
Masalah dan tantangan pendidikan yang tidak sederhana, menuntut para manajer (pemimpin) pendidikan dapat memiliki keyakinan diri yang kuat. Dalam arti, dia meyakini bahwa dirinya memiliki kemampuan dan kesanggupan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada. Dia juga memiliki keyakinan bahwa apa yang dilakukannya dapat dipertanggungjawabkan secara hukum, sosial, moral maupun intelektual. Keyakinan diri yang kuat bukan berarti dia lantas menjadi seorang yang “over confidence”, mengarah pada sikap arogan dan menganggap sepele orang lain.. Di samping itu, sudah sejak lama pendidikan dipandang sebagai kegiatan intelektual. Oleh karena itu, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menunjukkan intelektualitas yang tinggi, dengan memiliki minat yang tinggi akan pengetahuan, baik pengetahuan tentang manajerial, pengetahuan tentang perkembangan pendidikan bahkan pengetahuan umum lainnya.
11. Sesuai dan waspada secara mental maupun fisik.
Tugas dan pekerjaan manajerial pendidikan yang kompleks membutuhkan kesiapan dan ketangguhan secara mental maupun fisik dari para manajer pendidikan. Beban pekerjaan yang demikian berat dan diluar kapasitas yang dimilikinya dapat mengganggu kesehatan mental dan fisik. Agar dapat menjalankan roda organisasi dengan baik, seseorang manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat menjaga dan memelihara kesehatan fisik dan mentalnya secara prima. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat memperhatikan kesehatan mental dan fisik dari seluruh anggota dalam organisasinya.
12. Bersikap adil dan menghargai orang lain.
Dalam organisasi pendidikan melibatkan banyak orang yang beragam karakteristiknya, dalam kepribadian, keyakinan, cara pandang, pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan sebagainya. Kesemuanya itu harus dapat diperlakukan dan ditempatkan secara proporsional oleh manajer (pemimpin). Manajer (pemimpin) pendidikan harus memandang dan menjadikan keragaman karakteristik ini sebagai sebuah kekuatan dalam organisasi, bukan sebaliknya.
3. Menghargai kreativitas
Untuk meningkatkan mutu pendidikan dibutuhkan sentuhan kreativitas dari semua orang yang terlibat di dalamnya. Tidak hanya menajer (pemimpin) yang dituntut untuk berfikir kreatif, tetapi semua orang dalam organisasi harus ditumbuhkan kreativitasnya. Pemikiran kreatif biasanya berbeda dengan cara-cara berfikir pada umumnya. Dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mengakomodasi pemikiran-pemikiran kreatif dari setiap orang dalam organisasi, yang mungkin saja pemikiran-pemikiran itu berbeda dengan sudut pandang yang dimilikinya.
14. Menikmati pengambilan resiko.
Tatkala keputusan untuk berubah dan berinovasi telah diambil dan segala resiko telah diperhitungkan secara cermat. Namun dalam implementasinya, tidak mustahil muncul hal-hal yang berasa di luar dugaan sebelumnya, maka dalam hal ini, manajer (pemimpin) pendidikan harus tetap menunjukkan ketenangan, keyakinan dan berusaha mengendalikan resiko-resiko yang muncul. Jika memang harus berhadapan dengan sebuah kegagalan, manajer (pemimpin) pendidikan harus tetap dapat menunjukkan tanggung jawabnya, tanpa harus mencari kambing hitam dari kegagalan tersebut. Selanjutnya, belajarlah dari pengalaman kegagalan tersebut untuk perbaikan pada masa-masa yang akan datang..
15. Menyusun pertumbuhan jangka panjang
Kegiatan pendidikan bukanlah kegiatan sesaat, tetapi memiliki dimensi waktu yang jauh ke depan. Seorang manajer (pemimpin) pendidikan memang dituntut untuk membuktikan hasil-hasil kerja yang telah dicapai pada masa kepemimpinannya, tetapi juga harus dapat memberikan landasan yang kokoh bagi perkembangan organisasi, jauh ke depan setelah dia menyelesaikan masa jabatannya. Kecenderungan untuk melakukan praktik “politik bumi hangus” harus dihindari. Yang dimaksud dengan “politik bumi hangus” disini adalah praktik kotor yang dilakukan manajer (pemimpin) pendidikan pada saat menjelang akhir jabatannya, misalnya dengan cara menghabiskan anggaran di tengah jalan, atau merubah struktur organisasi yang sengaja dapat menimbulkan chaos dalam organisasi, sehingga mewariskan masalah-masalah baru bagi manajer (pemimpin) yang menggantikannya.
16. Terbuka terhadap tantangan dan pertanyaan.
Menjadi manajer (pemimpin) pendidikan berarti dia akan dihadapkan pada sejumlah tantangan dan permasalahan yang harus dihadapi, merentang dari yang sifatnya ringan hingga sangat berat sekali. Semua itu bukan untuk dihindari atau ditunda-tunda tetapi untuk diselesaikan secara tuntas.
17. Tidak takut untuk menantang dan mempertanyakan.
Selain harus mampu menyelesaikan masalah-masalah yang sudah ada (current problems) secara tuntas, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk memunculkan tantangan dan permasalahan baru, yang mencerminkan inovasi dalam organisasi. Dengan demikian, menjadi manajer (pemimpin) pendidikan tidak hanya sekedar melaksanakan rutinitas dan standar pekerjaan baku, tetapi memunculkan pula sesuatu yang inovatif untuk kemajuan organisasi.
18. Mendorong pemahaman yang mendalam untuk banyak orang.
Kegiatan pendidikan menuntut setiap orang dalam organisasi dapat memahami tujuan, isi dan strategi yang hendak dikembangkan dalam organisasi. Manajer (pemimpin) pendidikan berkewajiban memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi dapat memahaminya secara jelas, sehingga setiap orang dapat memamahi peran, tanggung jawab dan kontribusinya masing-masing dalam organisasi. Selain itu, manajer (pemimpin) pendidikan harus dapat mengembangkan setiap orang dalam organisasi untuk melakukan perbuatan belajar sehingga organisasi pendidikan benar-benar menjadi sebuah learning organization.
19. Terbuka terhadap ide-ide dan pandangan baru.
Pandangan yang keliru jika pendidikan dipandang sebagai sebuah kegiatan monoton dan rutinitas belaka. Pendidikan harus banyak melahirkan berbagai inovasi yang tidak hanya dibutuhkan untuk kepentingan pendidikan itu sendiri tetapi juga kepentingan di luar pendidikan. Untuk dapat melahirkan inovasi, manajer (pemimpin) pendidikan harus terbuka dengan ide-ide dan pandangan baru, baik yang datang dari internal maupun eksternal, terutama ide dan pandangan yang bersumber dari para pengguna jasa (customer) pendidikan.
20. Mengakui kesalahan dan beradaptasi untuk berubah.
Asumsi yang mendasarinya adalah manajer (pemimpin) pendidikan adalah manusia, yang tidak luput dari kesalahan. Jika melakukan suatu kesalahan, seorang manajer (pemimpin) pendidikan harus memiliki keberanian untuk mengakui kesalahannya tanpa harus mengorbankan pihak lain atau mencari kambing hitam. Lakukan evaluasi dan perbaikilah kesalahan pada masa-masa yang akan datang. Jika memang kesalahan yang dilakukannya sangat fatal, baik secara moral, sosial, maupun yuridis atau justru dia terlalu sering melakukan kesalahan mungkin yang terbaik adalah adanya kesadaran diri bahwa sesungguhnya dia tidak cocok dengan tugas dan pekerjaan yang diembannnya, dan itulah pilihan yang terbaik bagi dirinya dan organisasi.

Guru dan Tantangan Pendidikan Bermutu

http://www.sampoernafoundation.org/content/view/1240/lang,id/

Guru dan Tantangan Pendidikan Bermutu

(Media Indonesia: 16/06/08) KEHADIRAN atau peran guru dalam kehidupan masyarakat kita telah dikenal dalam ungkapan peribahasa lama sebagai yang digu gu dan ditiru. Sayang, penghargaan terhadap profesi ini tidak serta-merta tampak sekuat peribahasa itu dalam realitas kehidupan. Meskipun sering dikatakan guru merupakan profesi mulia, realitas mengatakan guru merupakan pilihan profesi paling buncit di antara deretan profesi yang ada seperti dokter, insinyur, akuntan, advokat, artis, presenter, wartawan dan sebagainya.
Bahkan produk legislasi yang memberikan apresiasi secara khu -sus terhadap profesi guru dan perannya dalam pembangunan bangsa baru berhasil dirilis dan dibuat dengan lahirnya UU No 14 Tahun 2005. Maka tidak mengherankan kalau profesi guru masih seperti garam di tengah-tengah aneka sajian makanan.

Meski demikian, siapa pun tidak dapat menyangkal mutu pendidikan tidak dapat dilepaskan dari guru. Guru menjadi faktor pertama dan penentu keberhasilan proses implementasi suatu pembaruan kebijakan pendidikan, usaha inovasi atau program peningkatan mutu pendidikan, dan demokratisasi pendidikan (Villega-Reimer, 2004).

Peran guru, dengan demikian, merupakan prasyarat untuk mewujudkan pendidikan bermutu (Cadwel), 1991). Tetapi model dan perilaku guru seperti apa yang menjadi prasyarat sebuah tujuan pendidikan jangka panjang? Secara khusus Creemers (1994) menunjuk teacher behavior dalam sebuah proses pendidikan sebagai penentu keberhasilan pembelajaran peserta didik. Dengan kata lain, kualitas guru atau guru efektif akan memengaruhi hasil pembelajaran anak didik.

Pesatnya perkembangan ekonomi dan sosial ke depan tentu menjadi tantangan tersendiri bagi lembaga pendidikan dan guru. Guru masa datang, menurut salah satu laporan OECD-UNESCO, harus memiliki kompetensi yang lebih profesional ketimbang eksistensi mereka saat ini (OE-CD, 2001). Tantangan ini jelas merupakan kenyataan yang tidak mudah bagi dunia pendidikan Indonesia, mengingat begitu banyaknya problematika guru dari mulai tingkatkesejahteraannya, kompetensi, profesionalitas, dan visi yang harus mereka tuju. Tulisan ini hanya akan mencoba sedikit membantu guru memaksimalkan kompetensi yang mereka miliki dalam konteks efektivitas dan refleksivitas proses pembelajaran yang mereka semai di sekolah.

Guru efektif dan reflektif
Pembicaraan mengenai guru dan mutu pendidikan sering difokuskan pada kegiatan-kegiatan pendidikan di sekolah dan pembelajaran di kelas. Meskipun pendidikan memiliki makna yang lebih luas dan tidak terbatas pada dunia kelas dan sekolah semata, tuntutan terhadap kualitas guru dan proses pembelajaran yang baik tetap menjadi perhatian setiaporang. Dalam kajian tentang pengembangan mutu pendidikan, mutu kelas, atau mutu pembelajaran merupakan dasar dari terciptanya pendidikan yang baik.

Sean (2002) dan Creemers (1994) sependapat bahwa terdapat hubungan kuat antara apa yang dilakukan guru dan apa yang dicapai peserta didik dalam pembelajaran (studentsachievement). Karena itu, guru efektif adalah mereka yang mampu mencapai tujuan yang ditetapkan oleh dirinya sendiri untuk orang lain. Dengan demikian guru efektif harus memiliki dan secara tepat mampu menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang diharapkan dari suatu proses pembelajaran.

Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki seorang guru adalah kompetensi, sedangkan kemampuan menggunakan pengetahuan dan keterampilan dalam proses pembelajaran di kelas merupakan performansi guru. Karena itu, efektivitas guru harus dipahami dalam konteks hubungan antara kompetensi guru dan performansi guru dengan pencapaian tujuan.

Seorang guru efektif dapat dipahami dari beberapa dimensi, antara lain (a) profesionalitas; sebuah komitmen dalam menjalankan fungsi agar peserta didik berhasil, percaya diri, selalu siap menghadapi tantangan, amanah, serta menghargai keragaman anak didik; (b) kemampuan berpikir secara analitik dan konseptual; (c) memiliki dorongan kuat untuk melakukan perbaikan, keingintahuan yang tinggi (curiosity) dan inisiatif; serta (d) leadership; kemampuan sekaligus keterampilan seorang guru untuk memimpin sekaligus bertanggung jawab, serta memiliki antusiasme terhadap keseluruhan proses pembelajaran yang mandiri dan efektif (Anderson, 2004).

Sebuah proses pembelajaran dapat dikatakan bermutu jika prosesnya dilakukan secara efektif dengan 4 indikator di atas. Karena itu pembelajaran bermutu sering disebut dengan pembelajaran efektif, sebuah proses yang tidak hanya sekadar komunikasi dua arah atau transmisi informasi semata, tetapi juga dicirikan dengan terjadinya interaksi antara guru dan peserta didik dalam bingkai tujuan akademis (Griffin dan Het 2004). Dengan demikian, pembelajaran bermutu diharapkan akan mendorong terciptanya lingkungan belajar yang memberikan harapan belajar jelas, mengakui serta melakukan assessment belajar peserta didik secara adil dan kredibel, memberikan model dan analisis berpikir secara kompleks, menimbang assessment autentik setiap peserta didik, serta mengajarkan kepada peserta didik melakukan pemantauan mandiri terhadap proses pembelajaran yang mereka alami.

Dengan begitu, pengajaran efektif dapat d isebu t sebagai praktik pembelajaran terbaik dari aspek pemanfaatan hasil belajar (outcome), memiliki kejelasan arah pembelajaran (clarity), keterlibatan penuh anak didik dari awal hingga akhir, serta antusiasme guru terhadap seluruh proses pembelajaran di kelas, termasuk di dalamnya usaha menciptakan lingkungan belajar yang positif (Griffin; Het, 2004; Gurnes, 2007).

Dalam konteks pembelajaran bermutu dan prasyarat gum efektif seperti telah dijelaskan di atas, jelas para guru dituntut untuk dapat melakukan proses pembelajaran yang tidak harus diterjemahkan sebagai transfer pengetahuan semata, melainkan seorang guru diharapkan mampu mentransmisi keterampilan tingkat tinggi pada peserta didik, termasuk membangun motivasi belajar, kreativitas, dan kerja sama. Selain itu, keberhasilan guru tidak hanya didasarkan pada prinsip-prinsip efektivitas pengajaran, namun pertimbangan norma dan etika juga patut diperhatikan.

Dalam bahasa sederhana, bagaimana seorang guru dapal mengajar dengan menggunakan sekaligus akal dan hatinya, serta rasa yang memungkinkan guru memahami apa yang tepat dilakukan untuk pesertadidik sebagai kelompok dan individu yang memiliki keunikan dan beragam talenta (van Manen, 1987). Seorang guru reflektif dipandang memiliki ciri pengetahuan, keterampilan profesional, dan karakter atau cara pandang yang diperlukan untuk mengajar peserta didik secara efektif dalam masyarakat majemuk dan global. Untuk itu, berpikir reflektif sebagai alat pembelajaran untuk mencapai tujuan pendidikan sangat dibutuhkan seorang guru.

Kemampuan berpikir reflektif akan mendorong seorang guru dalam memahami siapa kita dan kapan kita harus bertindak (what we arc about when wc act). Karena itu, seorang guru yang baik adalah guru yang mampu melakukan refleksi terhadap setiap proses pembelajaran yang dijalaninya, serta secara konsisten memikirkan landasan-landasan dan model pembelajaran di kelas maupun di luar kelas yang sesuai dengan bakat dan minat peserta didik. Dialog antara seorang guru reflektif dandirinya sendiri merupakan modal untuk melakukan evaluasi pembelajaran secara efektif (Ferrow, 2000).

Seorang guru reflektif juga biasanya menggunakan pendekatan pembelajaran yang interaktif dan pendekatan pedagogical tad, sebuah kemampuan cara berpikir (state of mind) yang mencakup ketulusan dan kejujuran, serta mampu menerjemahkan makna psikologis dan sosial sebuah proses dan bentuk pembelajaran. Pendekatan ini sangat baik bagi seorang guru reflektif dalam rangka memperbaiki sekaligus memperbarui hubungan antara gum dan peserta didik dalam suatu proses pembelajaran interaktif (Manen, 1984; 1986, Juuso Laine).

Pertanyaannya kemudian, seberapa optimal otoritas pendidikan di Indonesia mendorong tumbuhnya gum yang efektif dan reflektif dalam sebuah program pelatihan peningkatan kapasitas gum yang berkesinambungan? Secara teknis, pertanyaan selanjutnya adalah apakah bentuk-bentukpelatihanyangselama ini telah dijalankan oleh berbagai kebijakan pendidikan kita mampu menumbuhkan guru yang efektif sekaligus reflektif?

Perlu sebuah riset panjang untuk menunjukkan seberapa banyak kita memiliki jenis gum seperti ini. Di samping itu, kemauan otoritas pendidikan kita untuk memasukkan substansi tentang gum efektif sekaligus reflektif dalam setiap peristiwa pengembangan kapasitas dan kompetensi gum yang dilakukan, baik melalui program formal maupun pelatihan-pelatihan dan program sertifikasi guru juga masih dipertanyakan.

Fuad Fachruddin
Executive Director of Indonesian Society Empowerment Institute (INSEP)

Salah satu PSBG di Cohort 2

Salah satu PSBG di Cohort 2 yaitu PSBG SIPOHOLON LESTARI Kabupaten Tapanuli Utara

Oleh : Salmon Tambunan
(District Learning Coordinator Sibolga Kota _ Taput C2)


Sejak digulirkan Program DBE2 di 6 Provinsi di Indonesia, Pelatihan-pelatihan Pembelajaran Aktif, Kreatif , Efektif dan Menyenangkan atau lebih familiar dikenal dengan sebutan PAKEM sering dilatihkan kepada Kepala Sekolah, Pengawas, guru bahkan dilibatkan para komite sekolah di sekolah binaan DBE.
Pelatihan PAKEM jelas menambah wawasan para tenaga pendidik untuk memperkaya strategi pembelajaran mulai dari persiapan Administrasi Kelas yang terdiri dari daftar kelas, Silabus, Rencana Pelaksanaan Pembelajaran (RPP), Batas Pelajaran serta daftar nilai menunjukkan suatu perbaikan bagi guru-guru khususnya di sekolah-sekolah yang menjadi binaan DBE2. Para tenaga pendidik juga dilatihkan bagaimana merancang Manajemen kelas yang baik terdiri dari Pengelompokan Siswa, Penataan Pajangan, Portofolio siswa, Penataan Media serta manajemen kelompok di kelas masing-masing. Tetapi hal yang tak kalah pentingnya juga adalah Metoda Mengajar meliputi Penerapan Metoda mengajar, melibatkan keaktifan siswa, mobilitas guru, interaksi guru dan siswa serta pemanfaatan Media yang variatif sesuai dengan tujuan pembelajaran.
Tetapi kalau hanya dilatih tanpa ada implementasi di ruang pembelajaran semua yang diutarakan di atas akan kurang nilainya atau dapat disimpulkan akan sia-sialah tenaga, materi dan waktu yang diberikan untuk para tenaga pendidik ini.
Cukupkah kalau hanya pelatihan menuju profesionalisme seorang guru?? Pertanyaan ini jelas dijawab tidak cukup. Salah satu solusi yang ditawarkan DBE2 melalui programnya adalah PSBG ( Pusat Sumber Belajar Gugus) atau penulis sering anologikan sebagai bengkel kerjanya guru atau sebagai wadah menuju profesionalisme guru dan tenaga pendidik lainnya.
Selama 2 tahun program DBE2 pada Cohort 1 telah terbentuk 10 PSBG di Sumatera Utara dan 8 PSBG di cohort 2. Seiring dengan perjalanan waktu fungsi PSBG ini belum maksimal pemanfaatanya. Padahal didalamnya terdapat “butir-butir emas” yang akan berkilau jikalau digali dan dimanfaatkan untuk menuju guru yang profesional seperti yang diamanatkan di UU Guru dan Dosen No.14 tahun 2005.
Kita tahu dan bahkan sering kita dengar bahwa PSBG tidak hanya sekedar sebagai tempat pertemuan dan “semua tahu” bahwa PSBG bukanlah gudang atau laboratorium tetapi PSBG adalah tempat para guru, kepala sekolah serta tenaga kependidikan lainnya berinteraksi dengan berbagai sumber belajar untuk mengembangkan kreatifitas pembelajaran. PSBG juga merupakan unit pelayanan teknis pembelajaran yang mendukung peningkatan mutu pendidikan.
Menilik judul yang disampaikan penulis “PSBG WADAH TENAGA PENDIDIK MENUJU PROFESIONALISME GURU” tidaklah hanya sebagai slogan yang enak didengar. Tetapi apa yang diamanatkan PSBG merupakan jalan meningkatkan profesionalisme guru. Guru dan tenaga pendidik lainnya dapat mengadakan pelatihan KKG, KKKS, Pembuatan soal, Pelayanan ICT dan tersedianya sumber belajar yang memadai untuk dipergunakan. Kalau PSBG tidak dimanfaatkan secara maksimal maka hasil yang diharapkan juga tidak maksimal. Jika para tenaga pendidik yang ada di binaan DBE2 memanfaatkan dan menggunakan sumber belajar yang ada maka tidak muluk- muluk apa yang diutarakan di atas bahwa PSBG dapat menjadi wadah menuju profesionalisme seorang tenaga pendididik. Guru yang profesional pasti akan diperhatikan pemerintah untuk masa yang akan datang.
PSBG yang memiliki 4 fungsi sebagai pertemuan, pengembangan profesional , informasi dan produksi merupakan suatu sistem yang berhubungan satu dengan yang lainnya. Jelas juga ada keterkaitan antara topik yang disampaikan dengan keempat fungsi PSBG di atas.
Pokok permasalahan yang sering diamati penulis adalah bagaimana memberdayakan ke empat fungsi di atas. Penulis berharap keempat fungsinya dapat berjalan sebagaimana mestinya.
PSBG juga mampu merubah karakter-karakter pendidik yang sulit untuk berubah karena faktor senioritas, serta peran serta masyarakat yang masih minim notabene karena ada BOS. (Bantuan Operasional Sekolah).
Penulis punya harapan apabila PSBG dikelola dengan baik maka guru-guru yang profesional akan tercipta nantinya.Semoga PSBG dapat mewujudkan pelopor-pelopor pendidik yang handal dan profesional demi anak bangsa yang menanti di depan mata. PSBG Abadi namamu, Lestari ilmumu, Pelita dalam kegelapan, di Silindung engkau ada. Janganlah engkau tumbuh di pagi hari namun layu di sore hari. Harumlah namamu bak sekumtum bunga yang sedang mekar.

SEPUTAR DUNIA KAMPUS

SEPUTAR DUNIA KAMPUS


Dunia kampus, dunia di mana saat ini kita sedang bergelut di dalamnya mencari sebuah misteri masa depan yang telah menanti dihadapan kita semua. Kampus dan mahasiswa adalah entitas yang memiliki korelasi satu sama lain. Mahasiswa sebagai stakeholders yang nota bene sebagai penikmat pendidikan adalah sosok intelektualis yang memiliki peranan penting dalam dunia pendidikan sementara kampus sebagai sebuah lembaga penyelenggara serta sebagai ujung tombak pendidkan formal.
Perguruan tinggi (kampus) adalah landasan akhir kita dalam menyelesaikan studi pendidikan formal kita. Disanalah yang dulunya memilki predikat sebagai siswa namun setelah menjadi stake holders kampus predikat itu berubah menjadi mahasiswa. Sunguh suatu perubahan yang sangat signifikan dan historis. Bagai sebagain besar orang perguruan tinggi merupakan sebuah taman impian yang di dalamnya berisi impian yang menjanjikan. Perguruan tinggi memberikan harapan akan masa depan walaupun masa depan itu adalah sebuah misteri yang tidak diketahui oleh setiap orang hanya sang khaliq yang mengetahuinya. Namun, karena melihat realitas bahwa kebanyakan lulusan perguruan tinggi memiliki kedudukan yang tinggi , status social,serta kehidupan yang layak.
Berbicara masalah pendidikan, setiap orang berhak mendapatkan pendidikan yang layak. Di perguruan tinggi pendidikan dan kebijakan yang ada di kampus berada ditangan para birokrat yang nota bene sebagai penyelenggara pendidikan dan yang mengatur jalannya pendidikan di lingkungan kampus. Dalam tingkatan kenegaraan, kampus sebagai sebuah Negara dan para birokratis sebagai aparatur Negara. Kedudukan mahasiswa dalam birokrasi kampus adalah sebagai sosok yang memiliki kepribadian ganda, kadang-kadang sebagai pihak yang mendukung sepenuhnya kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh pihak kampus, kadang-kadang pula menjadi pula menjadi sebuah sosok yang bener-benar tidak menyetujui sepenuhnya kebijakan-0kebijakan yang dikeluarkan oleh pihak kampus. Mahasiswa sebagai sebuah agen yang menentukan keberhasilan sebuah perguruan tinggi.
Para birokrat seyogyanya mengatur semua kebijakan-kebjakan kampus brdasarkan relitas yang terjadi dilingkungan kampus atau berdasarkan situasi dan kondisi baik mahasiswa maupun seluruh aspek yang berkorelasi dengan penentu semua kebijakan yang ada. Seperti yang kita lihat sekarang ini para birokrat mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang isinya berupa kewajiban-kewajiban yang harus atau mesti dilaksanakan oleh pihak birokrat ataupun semua elemen kampus, namun dalam implementasinya kebijakan-kebijakan itu dilaksanakan tidak sesuai dengan aturan atau hal-hal yang telah ditentukan. Malahan sangat menyimpang dengan kebijakan-kebijakan yang telah diberlakukan.
Begitu banyak problem yang terjadi di lingkungan kampus, baik ditingkat institusi maupun ditingkat mahasiswa. Ditingkat institusi masalah-masalah yang sering muncul yaitu masalah penentuan kebijakan. Manakala, kebijakan itu harus tepat sasaran bagi seluruh warga kampus juga harus digunakan sebagai pedoman dalam sebuah universitas, ternyata kebijakan itu dianggap sebagai sebuah hal yang pada penerapanya sebagai sebuah formalitas belaka, sehingga membuat para warga kampus memilih melaksanakan kebijakan yang berdasarkan sikap individualisme yang berasaskan ego masing-masing. Sehingga hal itu tidak jarang menimbulkan sebuah masalah besar yang berujung pada sebuah intervensi dari pihak-pihak yang memanfaatkan momen tersebut untuk menjalankan niat busuk mereka akibatnya timbullah perselisihan-perselisihan yang sangat sukar untuk dihentikan.
Terjadi begitu banyak penyimpangan dalam birokarasi sebuah kampus. Baik penyimpangan yang sifatnya tersirat ataupun penyimpangan yang sangat jelas terjadinya. Saya kira hal itu bukan hal yang asing bagi kita khususnya mahasiswa. Contoh kasus misalnya perebutan kekuasaan dilembaga tinggi kampus yang kadang-kadang mengorbankan mahasiswa serta para tenaga pendidik sebagai pasukan untuyk menjalankan aksi mereka dalam perebutan kekuasaaan tersebut. Kadang-kadang mahasiswa dijadikan kambing hitam dalam setiap aksinya. Dilingkungan kampus sering dijadikan sebagai arena politik oleh para birokrat kampus begitu banyak permainan-permainan politik yang dilakukan secara terang-terangan maupun secara tersirat dan kadang-kadang mahasiswa dijadikan sebagai player di dalamnya.
Selain penyimpangan-penyimpangan yang terjadi juga begitu banyak problema dari sisi manajemen dan pengaturan pendidikan di dalam lingkungan kampus misalnya, masalah manajemen sarana dan prasarana di kampus merupakan masalah yang sangat urgen yang harus diperhatikan oleh piihak kampus karena sarana dan prasarana merupakan kebutuhan pokok para warga kampus. Menyinggung masalah sarana-dan prasarana berarti menyangkut apek-aspek tentang perelengkapan dan kebutuhan kampus. Namun, kadang-kadang saran dan prasaran yang telah disediakan oleh pihak kampus disalahgunakan oleh para warga kampus yang nota bene sebagai pengguna dan penyedia sarana dan pra sarana tersebut.
Masalah manajemen tenaga pendidikan, masalah ini menyangkut kinerja tenaga pendidik. Tenaga pendidik adalah orang-orang yang mempunyai kewajiban penuh terhadap berlangsungnya proses belajar mengajar DiPerguruan Tinggi. Mereka adalah para pendidik resmi dilingkungan kampus. Namun dalam impementasinya, kadang-kadang pendidik lebih mementingkan kepentingan eksternal yang tidak memiliki korelasi dengan statusnya sebagai tenaga pendidik ketimbang mahasiswa yang membutuhkan motivasi serta ilmu pengetahuan dari sang pendidik. Mungkin menurut mereka bahwa sekarang ini adalah era otonomi pendidik atau dosen jadi seolah-olah mereka memiliki kewenangan khusus. Okelah masalah kewenangan khusus adalh hak setiap pendidik. Namun, kewajiban mereka sebagai pendidik jangan disalah artikan, dan jangan dinomor duakan. Sehingga dengan hal tersebut mahasiswa menjadi diterlantarkan akibat ulah sang pendidik tersebut. Disinilah mahasiswa awalnya mahasiswa menjadi seorang pembangkang.
Masalah bantuan operasional kampus, masalah ini juga tidak kalah pentinggnya dengan masalah manajemen tenaga pendidik. Setiap orang pasti membutuhkan yang namanya bantuan untuk membiayai kebutuhan sehari-hari. Pihak birokrat telah mengeluarkan syarat-syarat tentang bantuan tersebut namun kadang-kadang syarat-syarat yang dikeluarkan tidak sesuai dengan perekrutan mahasiswa yang meperoleh bantuan operasional tersebut, hal ini dilakukan bukan dari orang lain melainkan dari para pembuat kebijakan yang hanya mementingkan kepentingan pribadi dan melandaskannya dengan politik kekeluargaan. Sehingga bantuan operasional tersebut tidak sampai pada orang-orang yang tepat melainkan sampai pada orang-orang yang tidak memenuhi syarat dalam pemerolehan bantuan operasional tersebut.
Jadi dari masalah-masalah yang telah kami paparkan diatas merupakan masalah-masalah yang sudah sangant lumrah terjadi di sebuah Perguruan Tinggi.kita tidak dapat memungkiri hal tersebut namun, bagaimana kita harus mencegah masalah itu berkembang kembali. Oleh karena itu disinilah dibutuhkan adanya kerja sama yang erat antar birokrat dan mahasiswa serta seluruh elemen yang ada di dalm kampus untuk bersama mencari akar permasalah yang telah terjadi serta melepaskan segala hiruk pikuk yang menyelimuti atmosfer sebuah kampus, agar bagaiman semua masalah yang telah terjadi, tidak terjadi kembali atau masalah-masalahtersebut bisa dimaksimalkan agar dalam proses manajemen dan penentuan otonomi kebijakan-kebijakan kampus bisa terlaksana dengan baik dan berjalan sesuai dengan apa yang di harapkan kita semua.

MEMBANGUN KEMANDIRIAN DALAM PENGEMBANGAN PROFESI PENDIDIK

MEMBANGUN KEMANDIRIAN DALAM PENGEMBANGAN PROFESI PENDIDIK


A. P E N D A H U L U A N
Pendidikan merupakan bidang yang sangat penting bagi kehidupan manusia, pendidikan dapat mendorong peningkatan kualitas manusia dalam bentuk meningkatnya kompetensi kognitif, afektif, maupun psikomotor. Masalah yang dihadapi dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan kualitas kehidupan sangat kompleks, banyak faktor yang harus dipertimbangkan karena pengaruhnya pada kehidupan manusia tidak dapat diabaikan, yang jelas disadari bahwa pendidikan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas Sumberdaya manusia suatu bangsa. Bagi suatu bangsa pendidikan merupakan hal yang sangat penting, dengan pendidikan manusia menjadi lebih mampu beradaptasi dengan lingkungan, dengan pendidikan manusia juga akan mampu mengantisipasi berbagai kemungkinan yang akan terjadi. Oleh karena itu membangun pendidikan menjadi suatu keharusan, baik dilihat dari perspektif internal (kehidupan intern bangsa) maupun dalam perspektif eksternal (kaitannya dengan kehidupan bangsa-bangsa lain)
Menurut Undang-undang Sisdiknas No 20 tahun 2003 Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta ketrampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara. Dari pengertian tersebut dapatlah dimengerti bahwa pendidikan merupakan suatu usaha atau aktivitas untuk membentuk manusia-manusia yang cerdas dalam berbagai aspeknya baik intelektual, sosial, emosional maupun spiritual, trampil serta berkepribadian dan dapat berprilaku dengan dihiasi akhlak mulia. Ini berarti bahwa dengan pendidikan diharapkan dapat terwujud suatu kualitas manusia yang baik dalam seluruh dimensinya, baik dimensi intelektual, emosional, maupun spiritual yang nantinya mampu mengisi kehidupannya secara produktif bagi kepentingan dirinya dan masyarakat.
Pengertian tersebut menggambarkan bahwa pendidikan merupakan pengkondisian situasi pembelajaran bagi peserta didik guna memungkinkan mereka mempunyai kompetensi-kompetensi yang dapat bermanfaat bagi kehidupan dirinya sendiri maupun masyarakat. Hal ini sejalan dengan fungsi pendidikan yaitu mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab. (UU Sisdiknas No 20 tahun 2003 Pasal 3).
Salah satu faktor yang amat menentukan dalam upaya meningkatkan kualitas SDM melalui Pendidikan adalah tenaga Pendidik (Guru/Dosen), melalui mereka pendidikan diimplementasikan dalam tataran mikro, ini berarti bahwa bagaimana kualitas pendidikan dan hasil pembelajaran akan terletak pada bagaimana pendidik melaksanakan tugasnya secara profesional serta dilandasi oleh nilai-nilai dasar kehidupan yang tidak sekedar nilai materil namun juga nilai-nilai transenden ysng dapat mengilhami pada proses pendidikan ke arah suatu kondisi ideal dan bermakna bagi kebahagiaan hidup peserta didik, pendidik serta masyarakat secara keseluruhan.
Dengan demikian, nampak bahwa Pendidik diharapkan mempunyai pengaruh yang signifikan pada pembentukan sumberdaya manusia (human capital) dalam aspek kognitif, afektif maupun keterampilan, baik dalam aspek fisik, mental maupun spiritual. Hal ini jelas menuntut kualitas penyelenggaraan pendidikan yang baik serta pendidik yang profesional, agar kualitas hasil pendidikan dapat benar-benar berperan optimal dalam kehidupan masyarakat. Untuk itu pendidik dituntut untuk selalu memperbaiki, mengembangkan diri dalam membangun dunia pendidikan.
Dengan mengingat berat dan kompleksnya membangun pendidikan, adalah sangat penting untuk melakukan upaya-upaya guna mendorong dan memberdayakan tenaga pendidik untuk makin profesional serta mendorong masyarakat berpartisipasi aktif dalam memberikan ruang bagi pendidik untuk mengaktualisasikan dirinya dalam rangka membangun pendidikan, hal ini tidak lain dimaksudkan untuk menjadikan upaya membangun pendidikan kokoh, serta mampu untuk terus mensrus melakukan perbaikan kearah yang lebih berkualitas.
B. MEMBANGUN KEMANDIRIAN DALAM PENGEMBANGAN PROFESI PENDIDIK
Profesi pendidik merupakan profesi yang sangat penting dalam kehidupan suatu bangsa, hal ini tidak lain karena posisi pendidikan yang sangat penting dalam konteks kehidupan bangsa. Pendidik merupakan unsur dominan dalam suatu proses pendidikan, sehingga kualitas pendidikan banyak ditentukan oleh kualitas pendidik dalam menjalankan peran dan tugasnya di masyarakat
Dengan mengingat hal tersebut, maka jelas bahwa upaya-upaya untuk terus mengembangkan profesi pendidik (Guru) menjadi suatu syarat mutlak bagi kemajuan suatu bangsa, meningkatnya kualitas pendidik akan mendorong pada peningkatan kualitas pendidikan baik proses maupun hasilnya.
1. Pengembangan profesi Pendidik/Guru
Dalam konteks Indonesia dewasa ini, nampak kecenderungan makin menguatnya upaya pemerintah untuk terus mengembangkan profesi pendidik sebagai profesi yang kuat dan dihormati sejajar dengan profesi lainnya yang sudah lama berkembang, hal ini terlihat dari lahirnya UU No 14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen. Undang-undang ini jelas menggambarkan bagaimana pemerintah mencoba mengembangkan profesi pendidik melalui perlindungan hukum dengan standard tertentu yang diharapkan dapat mendorong pengembangan profesi pendidik.
Perlindungan hukum memang diperlukan terutama secara sosial agar civil effect dari profesi pendidik mendapat pengakuan yang memadai, namun hal itu tidak serta-merta menjamin berkembangnya profesi pendidik secara individu, sebab dalam konteks individu justru kemampuan untuk mengembangkan diri sendiri menjadi hal yang paling utama yang dapat memperkuat profesi pendidik. Oleh karena itu upaya untuk terus memberdayakannya merupakan suatu keharusan agar kemampuan pengembangan diri para pendidik makin meningkat.
Dengan demikian, dapatlah difahami bahwa meskipun perlindungan hukum itu penting, namun pengembangan diri sendiri lebih penting dan strategis dalam upaya pengembangan profesi, ini didasarkan beberapa alasan yaitu :
• Perlindungan hukum penting dalam menciptakan kondisi dasar bagi penguatan profesi pendidik, namun tidak dapat menjadikan substansi pengembangan profesi pendidik otomatis terjadi
• Perlindungan hukum dapat memberikan kekuasan legal (legal power) pada pendidik, namun akan sulit menumbuhkan profesi pendidik dalam pelaksanaan peran dan tugasnya di bidang pendidikan
• Pengembangan diri sendiri dapat menjadikan profesi pendidik sadar dan terus memberdayakan diri sendiri dalam meningkatkan kemampuan berkaitan dengan peran dan tugasnya di bidang pendidikan
• Pengembangan diri sendiri dapat memberikan kekuasaan keahlian (expert power) pada pendidik, sehingga dapat menjadikan pendidik sebagai profesi yang kuat dan penting dalam proses pendidikan bangsa.
Oleh karena itu, pendidik mesti terus berupaya untuk mengembangkan diri sendiri agar dalam menjalankan peran dan tugasnya dapat memberikan kontribusi yang signifikan dalam upaya meningkatkan kualitas sumber daya manusia bagi kepentingan pembangunan bangsa yang maju dan bermoral sesuai dengan tujuan pendidikan nasional.
2. Strategi Pengembangan profesi Pendidik/Guru
Mengemengembangan profesi tenaga pendidik bukan sesuatu yang mudah, hal ini disebabkan banyak faktor yang dapat mempengaruhinya, untuk itu pencermatan lingkungan dimana pengembangan itu dilakukan menjadi penting, terutama bila faktor tersebut dapat menghalangi upaya pengembangan tenaga pendidik. Dalam hubungan ini, faktor birokrasi, khususnya birokrasi pendidikan sering kurang/tidak mendukung bagi terciptanya suasana yang kondusif untuk pengembangan profesi tenaga pendidik.
Sebenarnya, jika mengacu pada peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan pendidikan, birokrasi harus memberikan ruang dan mendukung proses pengembangan profesi tenaga pendidik, namun sistem birokrasi kita yang cenderung minta dilayani telah cukup berakar, sehingga peran ideal sebagaimana dituntun oleh peraturan perundang-undangan masih jauh dari terwujud.
Dengan mengingat hal tersebut, maka diperlukan strategi yang tepat dalam upaya menciptakan iklim kondusif bagi pengembangan profesi tenaga pendidik, situasi kondusif ini jelas amat diperlukan oleh tenaga pendidik untuk dapat mengembangkan diri sendiri kearah profesionilisme pendidik. Dalam hal ini, terdapat beberapa strategi yang bisa dilakukan untuk menciptakan situasi yang kondusif bagi pengembangan profesi pendidik, yaitu :
• Strategi perubahan paradigma. Strategi ini dimulai dengan mengubah paradigma birokasi agar menjadi mampu mengembangkan diri sendiri sebagai institusi yang berorientasi pelayanan, bukan dilayani.
• Strategi debirokratisasi. Strategi ini dimaksudkan untuk mengurangi tingkatan birokrasi yang dapat menghambat pada pengembangan diri pendidik
Strategi tersebut di atas memerlukan metode operasional agar dapat dilaksanakan, strategi perubahan paradigma dapat dilakukan melalui pembinaan guna menumbuhkan penyadaran akan peran dan fungsi birokrasi dalam kontek pelayanan masyarakat, sementara strategi debirokratisasi dapa dilakukan dengan cara mengurang dan menyederhanakan berbagai prosedur yang dapat menjadi hambatan bagi pengembangan diri tenaga pendidik serta menyulitkan pelayanan bagi masyarakat.
3. Pengembangan profesi tenaga pendidik dan arah perkembangan pendidikan di Indonesia
Banyak pakar yang menyatakan bahwa pendidikan di Indonesia masih rendah dan ketinggalan, banyak faktor penyebabnya, dari mulai masalah anggara pendidikan yang kecil, sistem pendidikan yang masih perlu diperbaiki, sosial budaya masyarakat serta hambatan dalam implementasi kebijakan, namun yang jelas ini menunjukan bahwa masih diperlukannya kerja keras dalam membangun pendidikan di Indonesia guna mengejar ketertinggalannya dari negara lain.
Pada tataran makro, ketertinggalan dalam bidang pendidikan merupakan cerminan dari kebijakan nasional pendidikan, meskipun dalam tingkat praktisnya aspek kelemahan terjadi juga dalam implementasi kebijakan, sehingga meskipun kebijakan secara ideal mengarah pada upaya peningkatan kualitas pendidikan, namun implementasi dilapangan sering terjadi distorsi yang dapat mengurangi efektivitas pencapaian tujuan kebijakan itu sendiri.
Selain itu pandangan masyarakat yang mencerminkan nilai sosial budaya yang ada menunjukan arah yang kurang kondusif bagi peningkatan kualitas pendidikan, seperti pandangan bahwa mengikuti pendidikan hanya untuk jadi pegawai, pandangan ini akan mendorong pada pendekatan pragmatis dalam melihat pendidikan, dan ini tentu saja memerlukan kesadaran sosial dan kesadaran budaya yang berbeda dalam melihat outcome pendidikan. Pendidikan harus dipandang sebagai upaya peningkatan kualitas manusia untuk berkiprah dalam berbagai bidang kehidupan, menjadi pegawai harus dipandang sebagai salah satu alternatif pilihan yang setara dengan pilihan untuk bidang-bidang pekerjaan lainnya, sehingga keterlibatan manusia terdidik dalam berbagai bidang kehidupan dan pekerjaan akan mendorong keseimbangan dalam menciptakan kehidupan masyarakat yang lebih baik dan berkualitas.
Berbagai bidang kehidupan di Indonesia ini banyak sekali, wilayah lautan, kesuburan tanah jelas dapat menjada dasar bagi pemilihan bidang pekerjaan yang dapat diambil oleh manusia terdidik, sehingga fokus untuk menjadi pegawai (lebih sempit lagi pegawai negeri) jelas merupakan sikap yang mempersempit bidang kehidupan, padahal bidang kehidupan itu sendiri sangat beragam, dan bagi bangsa Indonesia, potensi yang ada jelas memungkinkan manusia terdidik untuk berperan di dalamnya.
Dengan melihat hal tersebut, jelas bahwa peran pemerintah sangat besar dalam terbentuknya kondisi yang demikian, pengembangan sekolah yang kurang/tidak mengacu pada potensi yang dimiliki bangsa jelas berakibat pada timpangnya pemilihan peserta didik dalam memilih bidang pekerjaan/kehidupan, sehingga menjadi pegawai dianggap sebagai suatu pilihan yang paling tepat, meskipun bidang lain sebenarnya banyak menjanjikan bagi peningkatan kualitas kehidupan. Kondisi ini memang punya kaitan dengan kultur yang diciptakan penjajah Belanda, dimana mereka membuka sekolah untuk mendidik manusia menjadi pegawai (ambtenaar) rendahan yang diperlukan oleh Penjajah. Namun demikian upaya pembangunan pendidikan nasional sejak jaman kemerdekaan jelas mestinya telah mampu merubah cara berfikir demikian, hal ini tentu saja dapat terjadi jika pembangunan pendidikan nasional selalu mengacu pada potensi luhur yang dimiliki bangsa Indonesia.
Dalam kondisi ketertinggalan serta arah pendidikan yang tidak/kurang mempertimbangkan potensi luhur bangsa, peran tenaga pendidik menjadi sangat penting dan menentukan dalam tataran mikro pendidikan (Sekolah, Kelas). Untuk itu pengembangan diri sendiri tenaga pendidik akan menjadi landasan bagi penumbuhan kesadaran pada peserta didik tentang perlunya berusaha terus meningkatkan kualitas pendidikan diri serta mengarahkan nya pada kesadaran untuk melihat dan memanfaatkan potensi luhur bangsa dalam mengisi kehidupan kelak sesudah selesai mengikuti pendidikan.
Oleh karena itu pengembangan profesi pendidik akan memberi dampak besar bagi peningkatan kualita pendidikan yang sekarang masih tertinggal, serta memberi arah yang tepat pada peserta didik dalam berperan di masyarakat untuk ikut bersama masyarakat dalam membangun bangsa
4. Pengembangan profesi tenaga pendidik berbasis kemandirian dan marketing
Sebagaimana telah dikemukakan di atas bahwa pengembangan profesi tenaga pendidik merupakan hal yang sangat penting dan strategis dalam meningkatkan kualitas pendidikan serta arah pendidikan agar sesuai dengan potensi luhur yang dimiliki bangsa. Untuk itu pengembangannya perlu didasarkan pada kemandirian dan marketing. Kemandirian dimaksudkan agar dapat tumbuh kepercayaan diri pada tenaga pendidik atas kemampuan serta peranannya yang penting dalam pembangunan bangsa, sedangkan marketing dimaksudkan agar tenaga pendidik dapat menawarkan ide-idenya dengan epat sehingga dapat diterima oleh masyarakat, khususnya peserta didik.
Kemandirian pada dasarnya merupakan kemampuan untuk berani dalam mewujudkan apa yang menjadi keyakinannya dengan dasar keakhlian, kemandirian akan menjadi dasar yang memungkinkan seseorang mampu mengaktualisasikan dirinya. Oleh karena itu kemandirianmenjadi amat penting dalam konteks pengembangan profesi tenaga pendidik. Dengan kemandirian tenaga pendidik dapat lebih berani melakukan hal-hal yang inovatif dan kreatif sehingga proses pendidikan/pembelajaran akan lebih mendorong siswa untuk makin menyukai dan rajin belajar sehingga hal ini akan mendorong pada peningkatan kualitas pendidikan.
Selain basis budaya kemandirian, basis marketing juga perlu mendapat perhatian, ini dimaksudkan agar upaya-upaya pembangunan pendidikan tidak dilakukan asal saja, tetapi tetap memperhatikan aspek marketing, dimana salah satu hal yang penting di dalamnya adalah kualitas. Pengembanganprofesi tenaga pendidik jelas perlu memperhatikanaspek kualitas mengingat perkembangan persaingan dewasa ini menuntut upaya untuk terus menerus meningkatkan kualitas pendidikan baik dalam proses maupun hasilnya.
5. Pengembangan profesi tenaga pendidik dan pendorong inovasi
Pengembangan profesi tenaga pendidik pada dasarnya hanya akan berhasil dengan baik apabila dampaknya dapat menumbuhkan sikap inovatif. Sikap inovatif ini kan makin memperkuat kemampuan profesional tenaga pendidik, untuk itu menurut Prof Idochi diperlukan tujuh pelajar guna mendorong tenaga pendidik bersikaf inovatif serta dapat dan mau melakukan inovasi, ketujuh pelajaran itu adalah sebagai berikut :
• Belajar kreatif
• Belajar seperti kupu-kupu
• Belajar keindahan dunia dan indahnya jadi pendidik
• Belajar mulai dari yang sederhana dan konkrit
• Belajar rotasi kehidupan
• Belajar koordinasi dengan orang profesional
• Belajar ke luar dengan kesatuan fikiran
Tujuh pelajaran sebagaimana dikemukakan di atas merupakan pelajaran penting bagi tenaga pendidik dalam upaya mengembangkan diri sendiri menjadi orang profesional. Dalam kaitan ini, ketujuh pelajaran tersebut membentuk suatu keterpaduan dan saling terkait dalam membentuk tenaga pendidik yang profesional dan inovatif.
Belajar kreatif adalah belajar dengan berbagai cara baru untuk mendapatkan pengetahuan baru, belajar kreatif menuntut upaya-upaya untuk terus mencari, dan dalam hal ini bercermin pada kupu-kupu amat penting, mengingat kupu-kupu selalu peka dengan sari yang ada pada bunga serta selalu berupaya untuk mencari dan menjangkaunya. Dengan belajar yang demikian, maka sekaligus juga belajar tentang keindahan dunia, dan bagian dari keindahan dunia ini adalah keindahaan indahnya jadi pendidik. Pendidik adalah perancang masa depan siswa, dan sebagai perancang yang profesional, maka tenaga pendidik menginginkan dan berusaha untuk membentuk peserta didik lebih baik dan lebih berkualitas dalam mengisi kehidupannya di masa depan.
Untukdapat melakukan hal tersebut di atas, maka tenaga pendidik perlu memulainya dariyang kecil dan konkrit, dengan tetap berfikir besar. Mulai dari yang kecil pada tataran mikro melalui pembelajaran di kelas, maka guru sebagai tenaga pendidik sebenarnya sedang mengukir mas depan manusia, masa depan bangsa, dan ini jelas akan menentukan kualitas kehidupan manusia di masa yang akan datang. Dalam upaya tersebut pendidik juga perlu menyadari bahwa dalam kehidupan selalu ada perputaran atau rotasi, kesadaran ini dapat menumbuhkan semangat untuk terus berupaya mencari berbagai kemungkanan untuk menjadikan rotasi kehidupan itu sebagai suatu hikmah yang perlu disikapi dengan upaya yang ebih baik dalam melaksanakan tugas sebagai pendidik.
Dalam upaya untuk memperkuat ke profesionalan sebagai tenaga pendidik, maka diperlukan upaya untuk selalu berhubungan dan berkoordinasi dengan orang profesioanal dalam berbagai bidang, khususnya profesional bidang pendidikan. Dengan cara ini maka pembaharuan pengetahuan berkaitan dengan profesi pendidik akan terus terjaga melalui komunikasi dengan orang profesional, belajar koordinasi ini juga akan membawa pada tumbuhnya kesatuan fikiran dalam upaya untuk membengun pendidikan guna mengejar ketinggalan serta meluruskan arah pendidikan yang sesuai dengan nilai luhur bangsa.
C. K E S I M P U L A N
Setelah mengikuti uraian terdahulu, berikut ini akan dikemukakan beberapa kesimpulan sebagai berikut :
• Pembangunan untuk meningkatkan kualitas pendidikan memerlukan dukungan banyak faktor, salah satu faktor penting, bahkan terpenting, adalah peran tenaga pendidik yang sangat menentukan dalam peningkatan kualitas pendidikan tersebut.
• Oleh karena itu diperlukan upaya untuk mengembangkan profesi tenaga pendidik agar semakin berkualitas sehingga dapat berperan lebih produktif dalam upaya peningkatan kualitas pendidikan.
• Dalam pengembangan profesi tenaga pendidik sebagai perancang masa depan, hal yang penting adalah membangun kemandirian di kalangan tenaga pendidik sehingga dapat lebih mampu untuk mengaktualisasikan dirinya guna mewujudkan pendidikan yang berkualitas. Dalam hubungan ini tujuh pelajaran seperti yang diikemukakan oleh Prof Idochi dapat menjadi dasar pengembangan tersebut, sehingga dapat tumbuh sikap inovatif tenaga pendidik/pendidikan dalam melaksanakan peran dan tugasnya mendidik masyarakat menuju kehidupan yang lebih baik dan berkualitas.
D. DAFTAR PUSTAKA
Anwar, HM. Idochi dan YH Amir (2001). Administrasi Pendidikan, Teori, Konsep, dan Isu, Program Pascasarjana. UPI
Buchori, Mochtar. 1994a Spektrum Problematika Pendidikan di Indonesia, Tiara Wacana, Yogya, Cetakan Pertama,
———–, 1994b. Ilmu Pendidikan dan Praktek Pendidikan, Tiara Wacana, Yogya, cetakan pertama,.
———–, 2001. Transformasi Pendidikan, Pustaka Sinar Harapan, Jakarta, Cetakan Kedua
Engkoswara, 2001.Paradigma Manajemen Pendidikan menyongsong otonomi Daerah, Yayasan Amal Keluarga. Bandung, Cetakan Kedua,
————, 2002 Lembaga Pendidikan sebagai Pusat Pembudayaan, Yayasan Amal Keluarga, Bandung. Cetakan Pertama,
Imron, Ali, 1995. Kebijaksanaan Pendidikan di Indonesia, Bumi Aksara, Jakarta
Tilaar, H.A.R. 2004Paradigma Pendidikan Nasional, Rineka Cipta, Jakarta. Cetakan Kedua,
————, 1977. Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Era Globalisasi, Grasindo, Jakarta, Cetakan Pertama,
Taylor, Sndra,et al. 1997. Educational Policy and The Politics of Change, Routledge, London